El Kanban y Lean Management
En nuestras visitas a empresas, recibimos preguntas como "mi sistema de producción es bajo pedido ("make to order") y tengo dificultades para implementar el kanban. ¿Tendría usted alguna sugerencia?", o también, "estamos implementando lean en las oficinas, y ahora controlamos los materiales básicos de oficina con el kanban. Ha sido muy bueno. Ayudó a reducir los inventarios y a eliminar los faltantes. ¿Tendría usted alguna idea de dónde más puedo aplicar el kanban en la oficina?".
Lo que se observa es la buena voluntad y disposición de las personas para implementar una herramienta que sirve para mejorar la gestión y el resultado de la empresa. Pero ¿serían estas las preguntas correctas? ¿Será que el objetivo fundamental de una transformación lean es usar el kanban o alguna otra herramienta? Notamos que con frecuencia hay una preocupación por utilizar una herramienta, ya sea el kanban, ya sea cualquier otra, sin saber exactamente para qué o con qué propósito.
Solo para recordar, el kanban, palabra japonesa cuyo significado es señal o tablero de señales, "es un dispositivo de señalización que autoriza y da instrucciones para la producción o el retiro de materiales en un sistema jalado" (Léxico Lean, Lean Institute Brasil, p. 41). Como otras herramientas lean, es visual; de bajo costo; poderoso para evitar los faltantes de materiales e imposibilitar la sobreproducción (producir más de lo necesario, antes o después de tiempo); sirve para exponer problemas; define directamente lo que debe hacerse, sin necesitar la ayuda o la definición de "jefes", ni de la planificación y control de la producción (PCP); requiere estabilidad, disciplina y estandarización; necesita ser auditado con frecuencia, etc.
Es por eso que, a lo largo de los años, hemos visto tableros kanban llenos de polvo, sirviendo de decoración o siendo mostrados a visitantes o incluso a directores poco informados. Las personas no entienden la necesidad o el problema que debe resolverse. O no entienden los requisitos necesarios. Al cabo de un tiempo, la herramienta cae en el vacío.
Reproduzcamos un diálogo entre Michikazu Tanaka, un ejecutivo de una empresa subsidiaria de Toyota, y Taiichi Ohno, entonces jubilado y trabajando como consultor para esa empresa. Tras algunos años implementando algunos conceptos, técnicas y herramientas bajo la supervisión de Ohno, el Sr. Tanaka formula la siguiente pregunta:
"Ohno - san. Estaba equivocado sobre el kanban. Yo creía que el kanban tenía como propósitos la reducción del material en proceso, el aumento de la productividad y la exposición de problemas. Es muy bueno para eso, pero su objetivo principal es algo más, ¿no es así?"
Tras esperar una eventual respuesta de Ohno (que no llegó, ya que forma parte del método de los sensei no ofrecer respuestas y estimular a las personas a pensar) y ponerse ansioso con el silencio, Tanaka continuó:
"Usted usa el kanban para crear una tensión positiva en el lugar de trabajo mediante la reducción del material en proceso, y eso motiva a las personas a hacerlo mejor de lo que jamás pensaron que serían capaces. ¿No es eso lo que usted realmente persigue?"(Citado en Shimokawa, K. y Fujimoto, T. "The birth of lean". Cambridge-MA, Lean Enterprise Institute, 2009, p.41. Versión en portugués prevista para julio).
Y una vez más, la espera de la respuesta de Ohno hizo que él continuara reflexionando sobre el papel y el gran poder de una simple tarjeta.
Es decir, la aplicación de esta herramienta ayuda y apoya un nuevo sistema de gestión que presupone una mentalidad desafiante de mejora permanente, y que requiere la participación y la colaboración de las personas.
El ejemplo del kanban es solo una ilustración de la visión de que "como tengo un martillo, mi vida se resume a buscar clavos y paredes". Otras herramientas lean, muchas veces, han tenido el mismo uso inadecuado, vistas como un fin en sí mismas.
Vemos diversas empresas que a veces tardan semanas, esmerándose en detallar minuciosamente mapas complejos del estado actual del flujo de información y de materiales puerta a puerta que no resisten algunas preguntas simples: "Pero ¿cuál es el problema con el flujo actual? ¿Qué indicadores de desempeño necesitan mejorar para que la empresa sea más competitiva? ¿Por qué nos estamos enfocando en este flujo y no en otros? ¿Cuáles son las prioridades?". El objetivo del mapa actual es proporcionar una comprensión del flujo real de agregación de valor, identificar sus principales problemas, definir un estado futuro que debe alcanzarse, un plan de acción y, lo fundamental, implementar, de modo que se alcancen los objetivos del negocio!!! Qué otras herramientas se usarán, dónde, cómo y cuándo, son consecuencias del estado futuro y del plan diseñados, con una visión sistémica.
O también tenemos la fiebre y proliferación de documentos en formato A3 usados para todo y por todos, sin mucho criterio, en los que no se siguen las etapas del razonamiento PDCA, no hay un análisis consistente en la búsqueda de los orígenes, no hay consistencia en términos de datos y hechos, y no se asegura el consenso necesario para viabilizar su implementación.
El Mapeo del Flujo de Valor, el informe A3, así como el kanban y otros son herramientas de gestión extraordinarias que animo a todos a conocer mejor y a verificar su utilidad y relevancia para su empresa y situación.
Pero debemos evitar que las herramientas lean cobren vida propia y se vuelvan autónomas respecto de los propósitos de la empresa y de las necesidades del negocio. La aplicación de las herramientas lean puede pasar a ser, erróneamente, el objetivo en sí de la transformación lean.
Necesitamos transitar rápidamente de la era de las herramientas lean a la era del Lean Management, el sistema de gestión que llevará a las empresas a mejores resultados. En otros artículos y oportunidades seguiremos discutiendo sobre el Lean Management, pero la reflexión anterior hecha por el Sr. Tanaka sobre el kanban puede generalizarse y sirve como un buen punto de partida: ¿cómo gestionar de forma que se cree una tensión positiva que motive a las personas a resolver problemas de manera ordenada, mejorando siempre el sistema?
PS1. La caracterización y los desafíos para la implementación del Lean Management son uno de los temas centrales del próximo Lean Summit, los días 3 y 4 de agosto, en São Paulo-SP. Y usted también verá innumerables herramientas lean.
PS2. El Encuentro de la Alta Dirección: liderando la transformación lean, que se realizará en Poços de Caldas los días 15 y 16 de abril, en asociación con Alcoa, mostrará en la práctica cómo el Lean Management es el sistema de gestión que apoyará la búsqueda de resultados y la mejora de los resultados en las empresas.
PS3. Seguimos ofreciendo nuestros workshops abiertos en varias regiones del país. Los próximos serán Sistema Jalado y Nivelación de la Producción, los días 8 y 9 de abril, en MMaia, Eusébio-CE; Logística Lean para el Abastecimiento Interno, los días 26 y 27 de abril, en Whirpool, Joinville-SC; Haciendo que Suceda lo Correcto (Hoshin Kanri), el día 6 de mayo, en Correios, Río de Janeiro-RJ; y Trabajo Estandarizado, los días 14 y 15 de junio, en Jost, Porto Alegre-RS.
PS4. Estamos organizando un grupo para participar en el Lean HealthCare Transformation Summit promovido por el Lean Enterprise Institute (www.lean.org), que se realizará en Orlando- Florida los días 9 y 10 de junio. Los interesados, por favor, comuníquense con Roberta ([email protected] o tel. 11-55710804).
