Los ejecutivos de Boeing fallaron en el liderazgo y olvidaron las lecciones del lean

En enero de este año, pasajeros, tripulación y el público en general quedaron conmocionados por otro incidente de alto impacto con un avión Boeing 737 MAX-9. El tapón de la puerta se desprendió durante un vuelo de Alaska Airlines a 16.000 pies. Afortunadamente (y quizá por suerte), nadie murió en el incidente.

Después de lo ocurrido, la gente puede preguntar: "¿Quién se equivocó?" Mejores preguntas incluyen: "¿Qué está fallando en los procesos y operaciones de Boeing?" También debemos preguntar: "¿Qué hay de malo en la cultura y el liderazgo de Boeing?"

¿Son estos problemas nuevos y aislados, con causas nuevas y locales? Parece que no.

Inmediatamente después del incidente, las inspecciones de los MAX-9 temporalmente en tierra llevaron al descubrimiento de pernos sueltos en varios aviones de la flota de United Airlines. El hecho de que el problema no estuviera aislado en un solo avión deja aún más claro que se trata de un problema sistémico — ciertamente no es culpa de ningún mecánico o equipo individual.

Inicialmente, se supuso que los pernos del avión de Alaska Airlines se habían aflojado, pero un informe preliminar de la NTSB confirmó lo que comenzó como un rumor en internet: los cuatro pernos en cuestión no habían sido reinstalados. Faltaban por completo, presumiblemente olvidados en un banco de trabajo o tirados a la basura.

¿Por qué?

El tapón de la puerta, montado originalmente en el fuselaje por el proveedor Spirit AeroSystems, había sido retirado en una instalación de Boeing en Washington y necesitaba ser reinstalado.

¿Por qué?

Los empleados de Boeing y de Spirit tuvieron que reprocesar el fuselaje debido a defectos de remachado generados durante el proceso de fabricación de Spirit en Kansas. Spirit debería preguntarse por qué ocurrieron esos defectos y cómo puede impedir que vuelvan a suceder. Pero la responsabilidad por el incidente no termina en Spirit.

El CEO de Boeing, David Calhoun, que en marzo anunció su jubilación para finales de 2024, dijo públicamente: "Nosotros causamos el problema y lo entendemos... Boeing es responsable de lo que sucedió." Es un problema de la empresa, y Boeing es responsable del trabajo de sus proveedores.

Pero ¿cómo pudieron los mecánicos olvidarse de reinstalar los pernos después de volver a colocar el tapón de la puerta? En lugar de culpar y potencialmente castigar a individuos o culpar a "algún idiota", es importante observar las causas sistémicas y los factores determinantes de los que Boeing debería responsabilizarse. Una vez más, es un problema de la empresa, no un problema de los trabajadores.

El reproceso se estaba haciendo fuera del proceso normal. ¿Por qué? Formaba parte de una práctica extendida en Boeing, denominada "trabajo itinerante", que la empresa define como tareas "atrasadas y/o que se completan en una ubicación de la fábrica distinta de la planificada originalmente".

Esta práctica viola los principios lean de:

• Incorporar la calidad en la fuente
• No pasar hacia adelante piezas o productos defectuosos para que se corrijan más adelante en la línea.

El "trabajo itinerante" tiene menos probabilidades de seguir el trabajo estandarizado o de contar con las herramientas que normalmente se utilizan en el propio puesto de trabajo. Boeing afirma que la documentación sobre la reinstalación del tapón de la puerta faltaba (o nunca existió). Y los informes indican que la grabación de la cámara de seguridad del área fue sobrescrita y se perdió.

Es preocupante que un trabajo tan importante se haya realizado fuera del proceso y sin documentación. Pero, en cierto modo, esto es bueno si hace que la empresa no sepa a qué individuo (o individuos) castigar, pues el problema fue causado efectivamente por las políticas y prácticas de Boeing.

El CFO de Boeing, Brian West, dijo: “A partir del 1 de marzo de 2024, dejaremos de hacer trabajo itinerante entre Wichita y nuestro proveedor de fuselajes [Spirit AeroSystems] y Renton [planta de montaje de Boeing]... Esto ya venía ocurriendo desde hacía demasiado tiempo. Así que ahora solo aceptaremos fuselajes totalmente conformes de Spirit, lo que significa que, a corto plazo, puede haber variabilidad en el suministro.”

Los expertos en lean que enseñaron a Boeing sobre el Sistema de Producción Toyota sin duda instruyeron a la empresa a poner la calidad en primer lugar, aunque eso signifique detener la línea para tratar los defectos en lugar de pasarlos hacia adelante. Décadas después, ¿Boeing olvidó esa lección o se negó a implementarla?

El CEO Calhoun admitió que la cantidad de reproceso que se producía en las llamadas "fábricas en la sombra" de Boeing superaba las horas de trabajo iniciales, al declarar: “En nuestras fábricas en la sombra, dedicamos más horas de trabajo a los aviones que las horas necesarias para producirlos inicialmente... esa es una métrica que sé que todos entienden.” Esa métrica es comprensible, pero resulta completamente asombroso oír hablar de cualquier fábrica que dedique más tiempo al reproceso que a la producción.

Entonces, ¿por qué Calhoun y otros líderes no hicieron nada al respecto?

El comentario de West sobre la "variabilidad en el suministro" sugiere que poner la calidad en primer lugar puede provocar retrasos en la producción y entregas tardías. En una cultura lean, los retrasos de producción a corto plazo deben activar la resolución de problemas en la causa raíz, lo que debe conducir a contramedidas que impulsen mejoras a largo plazo. Pasar trabajos defectuosos hacia adelante es una solución temporal — y es extremadamente contraproducente con el tiempo.

Reducir esa variabilidad en el suministro — y la variación resultante en el montaje de aeronaves — debe ir más allá de que Boeing rechace un fuselaje entregado que no cumpla totalmente las especificaciones. La empresa debe trabajar con sus proveedores para ayudarlos a implementar los métodos y la mentalidad lean que prevengan errores e incorporen la calidad en sus fábricas (de los proveedores o subproveedores). Parte de la fórmula del éxito de Toyota son sus relaciones de colaboración con sus proveedores. No basta con exigirles mejor calidad; en cambio, se debe trabajar en conjunto desde las fases de diseño del producto y de selección de proveedores, durante todo el ciclo de vida de un avión.

Las organizaciones lean no solo hablan de poner la seguridad y la calidad en primer lugar; lo demuestran en las salas de juntas y en la planta. El punto número uno del "Toyota Way" dice que la empresa toma decisiones basadas en el largo plazo, aunque eso tenga un costo a corto plazo. Esa es otra lección que Boeing olvidó o nunca adoptó.

Durante años, empleados y detractores de Boeing se han quejado de una cultura en la que "el cronograma es el rey". En otras palabras, los empleados y líderes de primera línea son presionados para mantener la línea en movimiento — es decir, para enfatizar y priorizar la cantidad en detrimento de la calidad.

El CFO West también admitió: "Durante años, priorizamos el movimiento del avión por la fábrica en lugar de hacer las cosas bien, y eso tiene que cambiar."

Si los ejecutivos desconocían estas prácticas, que enfatizaban la cantidad de producción y el flujo en detrimento de la seguridad y la calidad, deberían ser (y fueron) responsabilizados. Si los líderes impulsaron directamente (o toleraron) estas prioridades, eso es motivo de despido.

El CEO Calhoun reconoce que Boeing "debe incorporar un compromiso total con la seguridad y la calidad en todos los niveles de nuestra empresa". Si no lo hizo en los últimos cuatro años, debe irse — LO ANTES POSIBLE, y no a finales de 2024 como se anunció — para que la cultura de Boeing cambie.

Hay muchos casos de admisiones "insuficientes y/o demasiado tardías" por parte de los líderes de Boeing. Poco después del incidente, Boeing anunció "días de parada por calidad", para "permitir a todos los empleados que interactúan con los aviones 'detenerse, evaluar lo que estamos haciendo, cómo lo hacemos y proponer recomendaciones de mejora'", dijo Stan Deal, presidente y CEO de Boeing Commercial Aviation — obligado a jubilarse en marzo.

¿Por qué limitar tales reflexiones a los empleados de primera línea? ¿El Consejo y los altos ejecutivos de Boeing reservaron un día para detenerse y reflexionar sobre su papel en la seguridad y la calidad? Durante el día de parada, "se animó a 10.000 empleados participantes a expresar cualquier preocupación que tuvieran y a ofrecer sugerencias sobre formas de mejorar los procesos de la instalación."

Parece ser una admisión tácita de que Boeing tampoco había aprendido (o se negaba a adoptar) los principios y prácticas básicos del lean sobre involucrar a todos en la mejora continua. ¿Cuántas de esas ideas se implementarán?

Cambiar una cultura empresarial problemática requiere la llegada de nuevos líderes de afuera. Para prevenir futuros incidentes como el desprendimiento de tapones de puertas y problemas de fabricación similares, los ejecutivos de Boeing deben adoptar, incentivar y recompensar los siguientes comportamientos:

• Cada líder priorizando la seguridad, la calidad, la entrega y el costo — en ese orden, todos los días.
• Detener la producción para corregir problemas de calidad, utilizando métodos rigurosos de resolución de problemas, en lugar de transferirlos a otra instalación o área de reproceso.
• Involucrar a cada miembro del equipo en la mejora continua todos los días, solicitando ideas y actuando sobre ellas continuamente, en lugar de esperar un evento kaizen u otro "stand down".

Ya es hora de que Boeing aprenda y adopte las lecciones lean de Toyota y de otros fabricantes de clase mundial.