Lean para Talleres Especializados (Job Shops)

Traducción al portugués de Diogo Kosaka.

A pesar de su origen en la producción de alto volumen, los conceptos de manufactura  lean también pueden ayudar a los talleres especializados

Mike Wriglesworth, de W.W. Metal Fab, en Milwaukie, estado de Oregón-EE. UU.,  es un converso.  Su nueva religión es la Manufactura Lean.

 Al menos, es lo que él y sus 85 empleados han practicado en el trabajo. Con el estímulo y el financiamiento de uno de sus mayores clientes, el fabricante de camiones Freightliner LLC, y el apoyo de la Oregon Manufacturing Extension Partnership (OMEP), W.W. Metal Fab se está preparando para implementar múltiples iniciativas lean.

El bautismo ocurrió el año pasado cuando Charlie Martin, consultor de la OMEP, visitó W.W. Metal Fab y observó atentamente el piso de fábrica, en particular, la manera en que se fabricaba el protector antillamas para el camión militar.

El conjunto del protector antillamas se fabrica con acero calibre 10 y se ubica entre la transmisión y el elevador del camión. La fabricación implicaba el doblado aleatorio de diversos soportes pequeños en una prensa plegadora de 14 pies. Los operadores de WW Metal Fab, según Wriglesworth, doblaban solo lo necesario de los componentes pequeños hasta tener el número correcto para fabricar un conjunto protector antillamas.

Además, el proceso de fabricación exigía que los componentes se marcaran con números de pieza. Este proceso se hacía fuera de la operación de doblado de W.W. Metal Fab y consumía mucho tiempo del proceso.

“Con esa pieza en particular solíamos decir ‘¡Uf!’ porque no queríamos hacer esa parte. Era nuestra condena,” dijo Wriglesworth .

Martin y el equipo de W.W. Metal Fab observaron el proceso, dibujaron cómo fluían las cosas y rediseñaron el flujo. El equipo sugirió gastar alrededor de 200 dólares en nuevo herramental para la prensa con el fin de acelerar el marcado de piezas.

“Terminamos incorporando el marcado de piezas en el setup y también revisando el herramental de la prensa de modo que todos los componentes del kit se doblaran de una sola vez”, dijo  Wriglesworth. Y agregó: “De este modo, las piezas se desplazaban hasta una cinta transportadora, y  teníamos una máquina  de soldadura por puntos detrás del operador de la prensa. Él colocaba las piezas en un  conjunto soldado por puntos. Literalmente,  tuvimos un flujo de una sola pieza:  una pieza entraba y una pieza salía en cada momento”.

Lo que llevaba una semana ahora lleva solo un turno de fabricación. Además,  W.W. Metal Fab ya no tiene componentes del protector antillamas amontonados desordenadamente  por todo el piso de la fábrica durante la semana, como era necesario en el pasado para poder completar un pedido.

Wriglesworth estimó que la empresa alcanzaría un ahorro del 30 % en mano de obra cuando los cambios estuvieran completos.

W.W. Metal Fab no está sola en encontrar la religión lean.  La revista Industry Week’s realizó un censo en 2003 que reveló que el 36% de las empresas  manufactureras de Estados Unidos consideran la manufactura lean como su principal metodología de mejora.

Pero ese escenario probablemente incluía a empresas manufactureras que  creían ser lean simplemente por estar obligando a menos empleados a hacer más. George Koenigsacker, presidente de Lean Investments LLC y presidente de Hon Co., dijo a Industry Week’s el año pasado que creía que menos del 5% de las empresas  manufactureras de Estados Unidos eran de hecho “sustancialmente lean”.

Gary Conner, director de Lean Enterprise Training y autor de “Manufactura Lean para el Pequeño Taller”, cree que los números son peores para los talleres metalúrgicos especializados.

“Presento (seminarios)  en ferias como Westec e IMTS (International Manufacturing Technology Show) todo el tiempo. Todavía me asombra cruzarme con  personas que ni siquiera han oído el término”, contó Conner. “No sé dónde están viviendo”.

Es una lástima, porque las técnicas lean pueden tener un gran impacto en los talleres pequeños y medianos, según Brad Stump, director de productividad en la manufactura de Manufacturing Extension of Louisiana. A diferencia de la burocracia y las barreras asociadas a las grandes empresas, los talleres pequeños suelen tener administradores que también son fabricantes, empleados mejor capacitados y layouts que pueden modificarse fácilmente.

Stump añade que su experiencia proviene de su observación. “La mayoría de las personas con las que he trabajado son pequeños talleres familiares”, relató.

Orígenes del Lean

La mayoría de los talleres simplemente no cree que la producción lean se aplique a ellos. Después de todo, toda la filosofía lean de producción surgió del mundo de la producción de automóviles  en alto volumen.

Para ser más exactos, Taiichi Ohno, apoyándose en su experiencia y en las ideas de Shigeo Shingo relacionadas con el cambio de herramientas y la detección y corrección de defectos, creó el Sistema de Producción Toyota, del cual derivan  la mayoría de los conceptos de manufactura lean.

Ohno entró joven en Toyota y se abrió camino a través de diversos cargos. Como gerente de la línea de montaje, comenzó a implementar su nuevo método para mejorar el proceso de producción.

Taiichi Ohno realmente no tuvo otra opción que concentrar sus esfuerzos en el proceso y no en la tecnología. Debido a que las fuerzas de ocupación estadounidenses en el Japón posterior a la  Segunda Guerra Mundial habían impuesto límites a la disponibilidad de crédito, Japón sufrió un colapso en las ventas de automóviles. Toyota estaba cerca de la quiebra y no podía costear nuevos equipos, que muchos consideraban necesarios para mejorar la eficiencia de la producción.

Basándose en los resultados financieros, Ohno usó la inteligencia en lugar de las inversiones. El resultado es el Sistema de Producción Toyota, que puede describirse mediante tres puntos principales:

 

Muchas herramientas utilizadas hoy para implementar la producción lean nacieron de estos principios.

Este sistema impulsó a Toyota a convertirse en uno de los mayores fabricantes de automóviles y ayudó a revolucionar la industria automotriz en todo el mundo. Los fabricantes de Estados Unidos y sus proveedores siguen intentando, hasta hoy, repetir el éxito de Toyota.

¿No es para mí? 

Por supuesto, los lectores de los talleres especializados están ahora negando con la cabeza al unísono y pensando lo mismo: “Es una buena historia, pero mis operaciones son significativamente diferentes de una planta automotriz. ¿Qué tiene que ver este método conmigo?”

Vincent Bozzone, director de Delta Dynamics Inc. y autor de “Speed to Market”, dijo haberse encontrado con este modo de pensar repetidamente.

“¿Qué es lo que sucede aquí? Si un taller especializado busca mejorar, y cree que el lean puede ayudarlo, irá a un seminario que explica qué es el lean. Lo que suele ocurrir es que las personas que van a los seminarios son quienes enseñan cómo mejorar utilizando las técnicas lean. No saben diferenciar muy bien entre el lean en un entorno de producción en masa y el lean en un taller especializado. Creen que su negocio se aplica en todas partes”, contó.

“Así, los dueños de los talleres especializados son lo bastante listos para entender que lo que esa persona dice no tiene ningún sentido, y apagan el micrófono”, continuó Bozzone. “No dan el siguiente paso y, cuando lo dan, creen que no funciona. Es una cuestión de educar a los dueños y gerentes de los talleres especializados. Si usted desea volverse lean, debe entender lo que eso significa en su entorno de trabajo”, afirmó.

Para los talleres especializados, esto significa eliminar desperdicios. Es decir, desperdicios en el proceso de pedido y de entrega que aumentan mucho el tiempo.  Esto representa un paso adicional en el proceso de producción que eleva el costo. Es decir, métodos de producción innecesarios que ponen en riesgo la calidad del producto final.

Para los talleres especializados, el lean no se aplica al inventario de producto terminado. A diferencia de los fabricantes de automóviles y otras empresas que producen miles de piezas por día, los talleres especializados trabajan para completar cientos de pedidos diferentes por día. Se fabrica y se despacha. Ese es también uno de los puntos clave para volverse lean.

“Equilibrar el suministro con la demanda ya está ocurriendo en algunos talleres especializados. Ya se produce bajo pedido. Entonces la pregunta es: ¿cómo acercar el suministro y la demanda? En este entorno, la diferencia está en el tiempo. Si usted quiere acercar el suministro y la demanda y el producto ya es exactamente lo que se pidió, la única otra variable es el tiempo”, concluyó el director.

Afortunadamente, los principios lean de manufactura, si se aplican correctamente, pueden ayudar a los talleres especializados  a dejar de desperdiciar tiempo.

Volverse Lean

Sin embargo, así como existen muchas maneras diferentes de fabricar y formar un metal, existen muchas maneras de aplicar las técnicas lean en los talleres especializados. Hay muchas opiniones y las herramientas son mucho más numerosas. Todas las implementaciones exitosas, sin embargo, comparten estos rasgos:

 

“Prefiero tener una mente intuitiva que venga de afuera . Lo veo todos los días”, dijo Wriglesworth, de W.W.Metal Fab.

“A veces, cuando uno lo vive todos los días, no ve el conjunto y queda limitado a su tarea”.

Después del primer éxito, Wriglesworth invitó a Martin, de la OMEP, a volver a sus instalaciones para observar otras tres áreas con potencial de mejora.

Otros fabricantes, en cambio, no necesitaron visitas repetidas. El objetivo final es que alguien se convierta en el campeón lean en el piso de fábrica.

“Lo que hago es educar a las personas sobre cómo pensar como un hombre de negocios”, dijo Conner. “La mayoría de las personas en el piso de fábrica crecen como yo crecí. Mi padre construía puentes. No tuve la oportunidad de hacer un M.B.A. cuando era más joven. Fui a trabajar en talleres”.

“Por lo tanto, desde el punto de vista de tener a alguien de afuera que eduque a las personas sobre hacia dónde mirar, sí, creo que eso tiene un gran valor. Pero, al final, ellas terminan haciendo todo solas. Ellas son las especialistas”.

 

Craig Reynolds, gerente de ventas de Viking Tool & Gage Inc., Conneaut Lake, dijo que 15 o 20 de los 120 trabajadores de la empresa asistieron regularmente a sesiones de capacitación de dos semanas de duración. En las sesiones, los trabajadores aprendieron sobre los costos detrás del trabajo y de la reparación, los planes para aumentar las ganancias y el camino necesario para continuar con los esfuerzos de mejora continua en el piso de fábrica.

“Intentamos ayudar a los trabajadores a entender que allá afuera hay una competencia global todo el tiempo. Necesitan estar siempre mejorando. Si no lo hacen, alguien más lo hará y se quedará con sus trabajos”, dijo Reynolds.

“Esta forma nos ha ayudado a mantener nuestro trabajo, y hemos podido tomar muchos trabajos de otras unidades. Por una razón u otra, ellas no eran competitivas o tenían problemas en sus procesos”.

Como ejemplo, Reynolds señaló que las celdas de estampado para piezas de aluminio extruido solían tener tres o cuatro personas cargando material, descargando y embalando piezas. Ahora, gracias a la reorganización del equipo y de la acción del trabajador, las celdas operan de manera eficiente con una sola persona realizando el trabajo.

Los gastos relacionados con la capacitación pueden minimizarse si llegan a ser  un problema.  Hay becas disponibles, o programas de instituciones educativas locales. Greg Cornett, gerente de operaciones de Tennessee Stampings LLC, proveedor de fabricaciones metálicas para la industria de controles automotrices, estableció una alianza con el Programa de Extensión de la Manufactura de la Universidad de Tennessee para definir una hoja de ruta para la implementación de los conceptos lean. Transcurridos dieciocho meses, la empresa está bien avanzada en su implementación y ha logrado mejoras como la reducción del 30% en las manipulaciones redundantes de piezas.

 

Por ejemplo, Martin, de la OMEP, conduce simulaciones prácticas con los talleres especializados para mostrar la reducción de desperdicios y las oportunidades de mejora en un escenario de cambio de dispositivo. La simulación puede durar desde tres horas hasta un día entero.

Normalmente, después de eso, llega el turno del mapeo del flujo de valor. Este mapa detalla las etapas del proceso e indica dónde hay valor y dónde no hay valor agregado. El documento en papel muestra el curso de los cambios y los ahorros potenciales.

“La parte visual de esto es cuando usted puede respirar y ver los dólares que se ahorraron”, dijo Conner.

 

Piense en el tiempo necesario para incluir una orden de trabajo en un  programa de producción. Mike Wriglesworth sugiere algunas ideas.

Él está observando de cerca el proceso del flujo de información. Ahora lleva aproximadamente cinco días procesar una orden, pero quiere reducirlo a un día.

“Nos estoy preparando para el crecimiento. Tenemos mucho más para ofrecer, y en este momento estamos ocupados con más actividades con nuevos clientes. Así que creo que realmente vamos a expandirnos el próximo año, por eso estoy tratando de poner todo en orden”, dijo Wriglesworth. “La eficiencia de la oficina es algo con lo que luchamos mucho”.

 

Jim Poe, director de ingeniería de L.A. Darling Co., un fabricante de exhibidores metálicos, compartió este pensamiento en un correo electrónico:
“el problema es que, por lo general, la gerencia ve el lean como una manera de aumentar la capacidad con menos personas. Los trabajadores de las fábricas lo descubren muy rápido y así se reducen significativamente los impactos que el lean podría causar. Queremos a las personas ayudando a hacer mejoras, pero si sus amigos empiezan a perder el empleo, la mejora continua disminuye rápidamente”.

 

La inversión en tecnología no es un requisito previo para la implementación de los principios lean. Si bien puede ayudar en algunas circunstancias, la mayoría de las mejoras resultará del avance en la productividad relacionado con el setup de equipos o la reestructuración de procesos.

“Nuestros padres y abuelos podían hacer negocios solo porque tenían las máquinas. Hoy en día eso no es cierto”, dijo Conner.

Mantenga la Fe

Los tiempos están cambiando y también el enfoque para dirigir un taller especializado. La manufactura lean, adaptada a la realidad de la vida del taller especializado, puede ayudar en los cambios.

Sin embargo, como en la vida, no hay garantías. Los especialistas entrevistados para este artículo han visto fallas en la aplicación de los principios lean, pero la principal razón de las fallas es una disposición de la gerencia que permite los sabotajes internos. Lo que se necesita es una persona atenta, que mire el camino del cambio significativo.
Por lo tanto, depende de la gerencia liderar la responsabilidad del cambio.  Si la gerencia sigue escéptica, MEPoL’s Stump ofrece una sugerencia:

“Converse con otras personas, con otras empresas que ya han implementado lean. Hable con quienes creen en ello y con quienes están involucrados”, dijo. “Hay algo que no es tan caro ni tan doloroso de hacer”.

Viva y haga lean. Quienes realmente creen logran hacer lean.  ¿Y usted?
                    
* Resumido del original publicado en el sitio web del LEI (www.lean.org)