3P – Pasaporte a la Universidad del Sistema de Producción Toyota

A finales de 1996 yo participaba en un kaizen con el consultor japonés Chiiro Nakao, discípulo de Taiichi Ohno y actual vicepresidente de la consultora Shin-Gijutsu. Nuestro grupo tenía el objetivo de mejorar el desempeño de una línea de producción y mostraba serias dudas sobre la posibilidad de repetir los otros excelentes resultados de kaizens anteriores. Parecía que la fuente se estaba secando. En la tarde del segundo día, Nakao entró en nuestra sala y comenzó a explicar la herramienta del 3P, usada por Toyota en aquellos momentos en que se necesitan cambios en la naturaleza de los procesos, con el propósito de eliminar los obstáculos que están arraigados en la planta y dificultan la mejora continua.

Admirado, pero al mismo tiempo sorprendido, le pregunté a Nakao por qué solo en ese momento mencionaba aquella maravillosa herramienta. Siguiendo el tradicional simbolismo japonés, me respondió: "Usted estaba en el jardín de infancia, pasó a la escuela primaria, después a la secundaria; ahora, con el 3P, puede entrar en la Universidad."

De acuerdo con el tradicional proceso de aprendizaje de los japoneses, con cada cosa a su tiempo, él consideró que solo a partir de ese momento podríamos entender y aplicar el 3P en toda su plenitud.

3P- Production Preparation Process

Al final de esta historia breve, pero ilustrativa, nos queda aclarar en qué consiste el 3P y su pasaporte a la "Universidad Toyota". Se trata de la designación de un método para diseñar procesos de producción lean o, simplemente, obtener soluciones a los problemas del flujo de creación de valor en la producción, teniendo como consecuencia la innovación radical del estado actual. Se crean procesos naturalmente lean, es decir, que por naturaleza no presentan limitaciones al flujo ni al sistema de producción jalada (pull).

El método consiste en dirigir un grupo multidisciplinario de áreas que representen e integren las necesidades de los más diversos enfoques sobre producto/proceso/costos/equipos, con el fin de desarrollar por completo procesos con los principios lean incorporados.

1) En la primera etapa, el grupo diseña como mínimo 7 alternativas de procesamiento que faciliten los elementos básicos del sistema: flujo continuo, producción jalada (pull) y autonomatización.

2) Los procesos alternativos se someten luego a la evaluación de 14 criterios de un sistema lean avanzado. Cada alternativa de proceso recibe una nota en cada criterio. Las tres mejores alternativas, según la puntuación total otorgada por el grupo, pasan a la etapa de simulación.

3) En la simulación, muy diferente de los procesos occidentales que utilizan software o la virtualidad, el grupo debe acercarse al mundo físico y realizar simulaciones a escala real. El mejor proceso, el que se elegirá, será aquel cuyo concepto se haya simulado debidamente y haya demostrado estar más cerca de cumplir plenamente los criterios del sistema y que, además, haya obtenido un desempeño superior al de los otros conceptos de procesos simulados.

Observen que siempre nos referimos al concepto de proceso lean, es decir, no definimos el tipo de máquina antes de la simulación. La definición de cualquier equipo es una consecuencia del concepto desarrollado y elegido en la simulación. De hecho, antes de la máquina debemos preocuparnos por la posición del producto, los movimientos relativos entre el producto y las herramientas, las formas de carga y descarga, los agentes físicos empleados, y las superficies y características generadas.

La definición de la máquina como última etapa del 3P es una de esas sutilezas del Sistema Toyota que Womack y Jones nos ayudaron a desentrañar con la idea de la herramienta del tamaño adecuado, que no se refiere necesariamente solo a máquinas, sino a todo tipo de solución que debe evitar desperdicios, combatiendo la tendencia a lo más veloz, lo más actual, lo más eficiente, mediante la búsqueda de procesos naturalmente lean con la velocidad y los estándares que atiendan la demanda.

Por otro lado, debido a este mayor alcance de intervención del método, algunos pasaron a entenderlo erróneamente como aplicable solo a nuevos productos. En realidad, el 3P se aplica a todo y cualquier sistema, mayor o menor, cuyos kaizens encuentren limitaciones, o cuyos obstáculos a la evolución del sistema, los llamados monumentos al desperdicio, deban eliminarse mediante una acción más radical: máquinas generadoras de desperdicio, procesos que restringen el flujo, sistemas con baja autonomatización, máquinas de baja confiabilidad, logísticas erráticas y, evidentemente, nuevas inversiones en productos o fábricas.

Limitar la aplicación del 3P a los productos nuevos es perder la oportunidad de una evolución más acentuada del sistema. Las empresas que practican el 3P informan ahorros del 30 al 50% en inversiones de capital y del 20 al 40% en los costos de manufactura.

Ideas en competencia

De hecho, al ver el 3P como una etapa de aplicación del lean, equivalente a la "Universidad", la metáfora del prof. Nakao nos hace reflexionar sobre el método, cuya observación en detalle nos revela un concepto que consideramos una regla de oro: las ideas en competencia.

En un artículo de Harvard Business Review de finales de 1999, Spear y Bowen propusieron una hoja de ruta con cuatro reglas básicas para entender el Sistema Toyota y percibieron muy bien, desde una perspectiva occidental, que los japoneses habían creado, por así decirlo, una hoja de ruta de trabajo científico basada en hipótesis y experimentos, con mapas de experiencias diseñados para alcanzar un estado deseado. Sin embargo, de acuerdo con nuestra metáfora de la Universidad del 3P, esta hoja de ruta puede estancarse y quedar confinada a experimentos basados en un solo concepto de cómo deben fabricarse las cosas, o a una clase de procesos de máquinas y de estructuras aún heredadas del paradigma anterior, limitando así el alcance de las mejoras propuestas por el lean. Ahora bien, en un lenguaje simbólico, es en la Universidad donde aprendemos sobre diversas teorías que compiten para explicar el mismo fenómeno. No es solo Newton quien explica la fuerza de la gravedad, considerada hoy por los físicos apenas como una teoría útil para el macrocosmos; en realidad, compite con otras teorías que explican el fenómeno de la atracción entre cuerpos con masa: la cuántica y la de las supercuerdas.

Análogamente, es en esto que el 3P contribuye al carácter científico del lean: un método que busca la competencia de ideas, sometidas al tamiz de la evaluación de los criterios del sistema de producción. Así como hace el científico que investiga y evalúa diversas hipótesis, en el 3P se plantean siete alternativas - como mínimo - y se simulan las 3 mejores o, dicho de otra forma, hacemos experimentos cuyos resultados definirán el mejor concepto, el proceso e incluso el producto y, por último, la máquina que responda al sistema.

Es esta sutileza metodológica la que provoca una inversión de los procedimientos tradicionales, de tal forma que primero definimos el concepto, el núcleo del proceso, después el proceso completo, el layout, y solo al final pensamos en la máquina. Una máquina que tendrá el tamaño adecuado para el proceso. Sin desperdicios.

Sin duda, el 3P es una invitación a despegar con el lean hacia otras esferas del sistema sin perder la integración de los elementos. Es la oportunidad de pensar en otros procesos, en otros diseños de producto, en otros tipos de máquinas y, más adelante, en otras formas de gestionar el negocio. Las inscripciones están abiertas.

¡¡¡¡¡¡¡Buena suerte!!!!!!!