El Próximo Nivel del Lean
Hace pocos años, la manufactura lean se consideraba algo que se aplicaba solo a las empresas automotrices y a sus proveedores. Las demás compañías generalmente creían que sus casos eran muy diferentes y que el lean thinking no se aplicaría. Hoy, sin embargo, es muy raro encontrar una empresa que no tenga algún programa de Lean o Lean Six Sigma.
Las razones para adoptar estos programas de mejora son varias. Generalmente incluyen la inevitable necesidad de destacarse en las tres dimensiones: calidad, costo y plazo, así como la importancia de mantenerse por delante de los competidores. Todos estos son buenos motivos. Soy optimista sobre la habilidad de las personas que implementan los principios lean para lograr mejoras, pero algunas tendencias me dan motivos de preocupación.
Generalizando un poco, los esfuerzos lean en la mayoría de las empresas se caracterizan típicamente por estas actividades. Primero, las acciones se enfocan principalmente en la inserción de las herramientas lean. Segundo, los esfuerzos generalmente se basan en el escenario de una única fábrica. Y tercero, hay un grupo especial encargado de implementar el programa. Si bien esto es un buen comienzo y ayudará a mejorar las empresas, temo que no sea suficiente para que alcancen el siguiente nivel de desempeño de las operaciones. Con base en la experiencia de trabajo de Toyota en Japón, las firmas necesitan esforzarse por lograr más. He aquí el porqué.
Observo con frecuencia que los programas lean se organizan en torno a las herramientas lean. Estas empresas auditan regularmente su uso, como 5S, SMED, Trabajo Estandarizado, Kanban, Mapeo del Flujo de Valor, entre otros, mediante mecanismos formales de evaluación.
Aunque pueda sonar contraintuitivo, insertar las herramientas lean puede ser muy problemático. La razón es que nos enamoramos de ellas y olvidamos su propósito. Un nombre más apropiado para las “herramientas” podría ser “contramedidas”, como se las llama en Toyota. Las herramientas lean son contramedidas que deben usarse para resolver problemas específicos e impulsar mejoras. El SMED no se inventó por el simple uso de la herramienta. Se desarrolló porque Toyota necesitaba hacer cambios en las prensas de estampado con mayor frecuencia para lograr la mezcla correcta de componentes, flujo abajo, para la soldadura y los procesos de la línea de montaje, y para aumentar el tiempo disponible de producción en las máquinas. En otras palabras, resolvió un problema que la empresa enfrentaba en ese momento. Siempre aconsejo que las empresas desalienten el uso de las herramientas como un mero espectáculo de números y enfaticen la necesidad de resolver problemas específicos de productividad, calidad o plazos. A largo plazo, le garantizo que obtendrá muchos más beneficios.
Una segunda tendencia es que los esfuerzos se enfoquen únicamente dentro de una sola planta. En épocas en las que las instalaciones estaban altamente integradas, esto no sería un problema. Pero las cadenas de suministro actuales están más diversificadas y la mayoría de los componentes viene del exterior. En este caso, en que el valor proviene de recursos externos, el aspecto más crítico de las operaciones para análisis y mejoras suele ser la calidad, el material y el flujo de información de esos artículos entregados.
Más de una vez he visitado plantas con problemas significativos en la gestión del inventario de componentes comprados y un desempeño deficiente de entrega al cliente. En cambio, los esfuerzos lean estaban enfocados en hacer celdas de trabajo flexibles en forma de “U” o rutas internas de materiales utilizando kanban. Una vez más, no hay nada de malo en usar estas herramientas, pero si el suministro de componentes no está siempre disponible, entonces las celdas y las rutas no funcionarán como deben. Toyota percibió la importancia de administrar la calidad de los proveedores y del material entrante a comienzos de los años 70, y creó un grupo de trabajo especial para mejorar el desempeño de los proveedores y la entrega de materiales a la línea de montaje final. Si su negocio depende en gran medida de la calidad y del tiempo de entrega del suministro de materiales, le sugiero que se enfoque en mejorar esa área.
Finalmente, para desarrollar una transformación lean sostenible, desarrolle a su gente. La mayoría de las empresas tiene un grupo especial de personas conocidas como “agentes lean de cambio”, con la tarea de implementar el lean. Es necesario, por supuesto, contar con recursos dedicados para iniciar el programa y sostenerlo. Pero estos grupos no pueden caer en la trampa de hacer que las mejoras sucedan para los gerentes de la planta. El éxito a largo plazo y la sostenibilidad de los avances solo se producen cuando el equipo local de gestión y los empleados de producción que controlan el proceso real son las personas que impulsan las mejoras. En Toyota hay un dicho japonés que dice “mono zukuri wa hito zukuri”. Traducido de forma aproximada, significa que, para hacer cosas, primero hay que formar personas. En los esfuerzos lean, no podemos olvidar que, en última instancia, el sistema es tan fuerte como las personas que lo sostienen, y no debemos acortar este proceso de desarrollo.
Traducción al portugués de Diogo Kosaka.
