Terminó mi capacitación sobre lean, ¿y ahora?

Una de mis mayores responsabilidades en Lean Institute Brasil es la coordinación del curso PPFL (Programa Práctico de Formación Lean) para la industria. Este curso es sin duda uno de los más completos sobre la filosofía lean que existen en el mercado. Sin embargo, aun con muchos conceptos y prácticas consolidados durante la formación y con toda la orientación brindada a los mentorados, muchos se preguntan: terminó la formación, ¿y ahora qué? ¿Podré continuar la implementación en mi empresa? ¿Podré expandirla? ¿Será posible difundir el “lean” y contagiar a todos con él?

Bueno, esta pregunta no es exclusiva de la formación del PPFL. De hecho, surge siempre que realizamos cualquier tipo de curso o formación. Además, no es algo tan sencillo de responder con un mero sí o no. En realidad, todo depende de lo que se haga a partir de todo el conocimiento y las prácticas adquiridos a lo largo del curso. También depende del apoyo que usted tenga dentro de su organización. Al fin y al cabo, la alta dirección es parte fundamental de la construcción de la cultura de una empresa.

Pero, yendo directo al grano: sí, es posible y probable que usted logre sostener las mejoras y expandir la filosofía lean en su organización, así como ampliar su implementación a diferentes áreas de la empresa. Para ello, necesitamos entender cuáles son los pasos fundamentales para no dejar que el “aprendizaje muera”.

Para ilustrar de una manera más didáctica lo que sucede durante el PPFL y lo que puede (preferiblemente) suceder después de su finalización – para que la organización realmente alcance su transformación lean –, presentaremos ahora la historia de Otávio Bortolo, responsable del área de Control de Calidad y Mejora Continua de Scholle IPN y uno de los participantes del PPFL del segundo semestre de 2019.

Una historia de sostenimiento y potencial futuro: Otávio Bortolo sobre Scholle IPN

Scholle IPN es una empresa multinacional que cuenta con diversas plantas distribuidas en los cinco continentes, entre ellas una ubicada en Brasil, más específicamente en Vinhedo, estado de São Paulo, donde trabajo. La planta de Vinhedo produce diferentes tipos de envases plásticos utilizados para almacenar alimentos líquidos y pastosos procesados. Su producto estrella es el Bag in Box, un tipo de envase plástico que va dentro de una caja (o de tambores, para volúmenes mayores) para almacenar, por ejemplo, bebidas y frutas procesadas; otra línea de producto también importante en cuanto al volumen de ventas son los llamados cleanpouches y sus conjuntos de tapas y boquillas (inyectadas), que son envases utilizados para contener, por ejemplo, alimentos pastosos procesados.

Mi recorrido lean comenzó cuando Scholle IPN me planteó un gran desafío. Al ser una empresa de un mercado con demanda creciente, Scholle IPN observó que necesitaba hacer algo para aumentar su número de líneas en los próximos dos años, pero entendía que era primordial absorber esa demanda sin aumentar la plantilla de control de calidad y sin perder el nivel de calidad alcanzado hasta entonces.

De inmediato entendí que había una gran oportunidad en el desafío, pero que también había que tener mucho cuidado con el área y con los cambios que se realizarían en ella, ya que cualquier modificación mal pensada podría provocar una caída de la calidad de los productos y la pérdida de certificaciones importantes ya obtenidas por la empresa, y eso sería un verdadero desastre para mí y para la empresa.

Estudiando y pensando en alternativas que pudieran ayudarme sustancialmente en un momento tan importante, pensé en el lean. En Scholle IPN ya se hablaba del pensamiento lean desde hacía algunos años, y en el área de manufactura ya se habían presentado e implementado algunos conceptos y herramientas, siendo la Gestión Diaria el mejor ejemplo de lean aplicado y que funciona muy bien en la fábrica. Además, también se realizaron algunos eventos kaizen, la implementación de trabajo estandarizado para pruebas y setup de máquinas, un intento de A3, de 5S, entre otros. Sin embargo, esos conceptos que se venían implementando poco a poco aún podían profundizarse y comprenderse mejor dentro de la filosofía. El objetivo, entonces, era estudiar.

Al conocer el Programa Práctico de Formación Lean, busqué el apoyo de la empresa para participar y así profundizar más en la filosofía. Realmente creía que el lean podía ayudarme mucho con este nuevo desafío. Con total apoyo, comencé a desarrollar mi A3, con la orientación de los instructores y gerentes de proyecto, utilizando como propósito exactamente el problema que se me había presentado: aumentar la capacidad sin aumentar los costos y garantizando la calidad.

En definitiva, lo que me ocurrió durante el curso fue un impulso para mi sostenimiento y motivación después de su finalización.

1. Primer paso: ver las causas de los problemas

Después de aprender los primeros conceptos y ver las prácticas durante el curso, comencé a ir al gemba para ver realmente cómo funcionaban en el día a día los procesos de pruebas de calidad. Junto con el equipo, mapeamos las etapas del proceso de las principales pruebas, y los pasos de cada analista fueron cronometrados y dibujados. Creamos un diagrama de espagueti. 

Figura 1: Diagrama de espagueti de una hora de trabajo de un analista

Este primer paso fue fundamental. Juntos, el equipo y yo pudimos ver oportunidades en las que nunca habríamos pensado si no hubiéramos seguido este primer gran concepto: ir al gemba. Nuestras observaciones fueron:

• El analista observado no dejaba de caminar en ningún momento. 
• El laboratorio de pruebas había crecido muy rápidamente y, por eso, las pruebas no se instalaron pensando en una distribución adecuada para optimizar el tiempo y disminuir la carga de esfuerzo de cada analista.
• Había muchos formularios duplicados; es decir, la mayoría se completaba a mano y luego la persona tenía que registrarlos en la computadora, lo que generaba 30 minutos de retrabajo por persona, totalizando tres horas por día considerando todos los analistas y todos los turnos.

Otro análisis que permitió mi visita al gemba se refería a las pruebas realizadas en los setups. Nos dimos cuenta de que cada setup tardaba en promedio 13 minutos hasta que se realizaban todas las pruebas y la máquina comenzaba a funcionar. Cada prueba se midió en cuanto a su duración y su frecuencia diaria. Como resultado, observamos que el número de pruebas por mes superaba los diez mil análisis.

A partir de este cronoanálisis, identificamos una nueva gran oportunidad para reducir el tiempo de las pruebas que tardan mucho, y eso traería una doble ganancia: además de liberar tiempo de las personas para absorber la nueva demanda, reduciría el tiempo de setup de cada máquina.

2. Segundo paso: implementar las contramedidas

Tras nuestro análisis, la idea era optimizar los desplazamientos, eliminar el retrabajo de hacer el informe dos veces y adecuar la distribución del área de pruebas. Lo que era fácil de resolver se solucionó rápidamente, como la eliminación de esperas para iniciar las pruebas.

Otro ejemplo de acciones realizadas tuvo que ver con la asignación de los analistas a las máquinas. Antes, cada analista se encargaba de tres máquinas. Observando la distribución y los desplazamientos, y teniendo en cuenta que cada analista solo conocía lo que ocurría en sus máquinas, se identificó la oportunidad de cambiar la forma en que esto se hacía. En lugar de que cada analista se encargara de un número fijo de máquinas, los analistas se encargarían de un número fijo de pruebas. Así, el analista que está en la parte superior se encargaría solo de las pruebas que se realizaban allí, pasando por todas las máquinas, y el analista que está en la parte inferior se encargaría de las pruebas de esa otra parte, pasando también por todas las máquinas. Vea en la figura siguiente la nueva configuración:

Algunas acciones inmediatas ya se implementaron, como el cambio de ubicación de la puerta, la configuración de la distribución y su revisión en conjunto; la revisión de los requisitos de las pruebas realizadas de conformidad con las certificaciones y los indicadores de calidad; la revisión del método de funcionamiento de los equipos; y la revisión de la política de control de datos. Otras acciones más prolongadas pasaron a formar parte de un plan de ejecución. 

3. Tercer paso: la cosecha de los resultados

Con estas acciones simples y sin costos adicionales sustanciales para la organización, al final de la formación (finales de 2019) ya podíamos ver muchos resultados positivos:

• 42% de ganancia de tiempo en la etapa de pruebas de datos continuos.
• 25% de ganancia de tiempo en la etapa de pruebas funcionales.

Es decir, logramos alcanzar los objetivos que nos habíamos trazado para el propósito de mi A3 cuando el curso todavía estaba en marcha. Además, yo podía ver que esto era solo el comienzo y que a partir de ahí surgieron infinitas oportunidades de mejora.

4. Cuarto paso: la cuerda floja de la continuidad del proyecto

Creo que es aquí donde reside la duda de muchas personas y también es aquí donde muchas personas terminan “perdiéndose” y dejando morir el lean. Cuando la formación termina y usted ve los resultados obtenidos, se encuentra caminando sobre una cuerda floja y se pregunta: ¿y ahora qué? ¿Sigo? ¿Puedo lograrlo? ¿O lo abandono?

Por mi experiencia y por lo que he visto en muchos participantes del PPFL al final del curso, la respuesta que puedo dar es “una vez que el lean lo contagia, es muy difícil dar marcha atrás”. Una vez que usted conoce los conceptos y las prácticas del lean, ya no hay manera de volver a ver las cosas, los desafíos y los problemas de la misma forma que antes. Y ese es uno de los aspectos más importantes que sostiene su continuidad.

Finalizado el curso, nuestros siguientes pasos aquí en Scholle IPN fueron la expansión y la difusión, de forma más profunda, del lean hacia otras áreas de manufactura (producción y almacén), mediante la capacitación, el desarrollo de las personas y la implementación de proyectos A3, contagiando a los equipos e involucrándolos en todos los procesos de mejora para que se sientan parte y persigan el mismo objetivo.

Entendimos la necesidad de profundizar y de llevar a cada vez más personas el pensamiento A3 como medio de desarrollo. Tras 9 meses de implementación de las oportunidades mencionadas, ya estamos finalizando las implementaciones del A3 que realicé durante el PPFL y de los demás A3 realizados internamente en otros sectores (producción y almacén), y ya estamos pensando en una segunda ronda de formación para que el pensamiento A3 se difunda aún más en la organización. Además, también iniciamos un programa de Lean Office para poder implementar la filosofía Lean también en la oficina, algo que es una novedad en la organización.

Las ganancias que obtuvimos continuaron y, con la optimización de algunas actividades, ya podemos notar una reducción significativa del tiempo dedicado a la realización de pruebas. Como parte final del plan, que se llevará a cabo en octubre de 2020, se eliminarán los papeles de registro de pruebas y se instalarán nuevas computadoras para garantizar que los registros se hagan directamente en el sistema, eliminando el tiempo perdido en duplicidad.

Sostenimiento y expansión: Iris Bonfanti con consejos para la continuidad de la transformación lean

Lo interesante que vemos en esta historia de Otávio es que las acciones que realizaron cuando el curso aún estaba en marcha lograron alcanzar el objetivo trazado y, además, trajeron nuevas oportunidades de ganancias y mejoras. Además, este movimiento dentro de la organización motiva a muchas personas de diferentes niveles a emprender también sus recorridos lean, ya que todos perciben los beneficios para la empresa y para cada uno en su trabajo diario.

Se puede decir que una de las mayores ganancias, además de las cuantitativas presentadas arriba, es la difusión de la filosofía lean en diversos ámbitos y niveles jerárquicos, y la percepción de que las mejoras que aporta el lean son beneficiosas en diferentes sentidos para el individuo y para el colectivo.

El PPFL es un curso diferente de los demás porque, además de enseñar a aplicar conceptos y herramientas, cambia la forma en que las personas ven el mundo, los negocios, la forma de trabajar, de gestionar y de lidiar con los problemas que surgen. Y eso es algo que nunca más lo abandonará. Lo cual no significa que eso solo baste para una transformación total y sostenible de la empresa. Por eso, seleccionamos algunos consejos esenciales para ayudarle a continuar su transformación lean como individuo y la de su empresa como negocio:

1. Volverse lean requiere estudio, disciplina, resiliencia y profundización. 

Para que el recorrido lean tenga éxito después del PPFL, no pueden faltar disciplina y resiliencia. Muchas cosas le darán motivos para desistir… no es una tarea fácil ni de corto plazo. Decimos que el lean no es una carrera de 100 metros, sino un maratón.

2. Aplicar conceptos y herramientas sin rumbo, sin relacionarlos con el propósito de la organización, no produce mucho efecto.

Otra cosa muy importante es vincular siempre el uso de cualquier herramienta con el propósito del negocio. Siempre debemos preguntarnos: ¿qué problema nos ayudará a resolver esta herramienta? Al resolver este problema, ¿estamos más cerca de nuestro propósito?

3. El secreto del lean está en la práctica.

Otro consejo para que el lean no pierda su llama después del PPFL es practicar, practicar y practicar. El lean solo se aprende haciendo. No tenga miedo de equivocarse. ¡Inténtelo! Con seguridad, el aprendizaje será enorme.

4. No importa a qué escala comience. Lo importante es que comience.

Muchos comienzan en pequeño, eligiendo un “piloto” que sea significativo para el negocio. Eso es perfectamente adecuado. Si se aplica bien, en poco tiempo el lean comenzará a expandirse y a crecer. Simplemente comience.

5. No intente encontrar respuestas listas.

No existe una receta lista; no existen 10 pasos para el éxito con el lean. Cree su propia receta basada en su contexto.

6. El lean tiene que ver con las personas.

El lean es sociotécnico (en realidad, es mucho más socio que técnico). Por lo tanto, no existe lean si las personas no participan en el proceso de cambio.

7. Muestre los resultados para obtener el apoyo de la alta dirección.

Algo que ayuda es mostrar cuántos beneficios trae el lean (si es posible “valorizar” la ganancia, mejor aún). ¿Qué gestor no aprecia los resultados? Y el lean trae resultados.