Comience por el kanban

Abra la mayoría de los libros lean y tendrá la sensación de que el kanban no es más que una idea secundaria – una de las muchas “herramientas” de las que deberíamos alejarnos. Yo mismo me declaro culpable, pues he escrito exactamente eso. Pero tenemos que admitir que no hay pensamiento lean sin kanban.

Lean es un enfoque de gestión único, porque no pretende decir a las personas qué pensar o qué hacer (eso es taylorismo), sino cómo pensar sobre las cosas para que tengan sus propias ideas, percepciones e iniciativas. Eso es lo que hace que lean sea tan atractivo (de hecho, divertido) y, al mismo tiempo, tan inquietante para los jefes que prefieren demostrar que están al mando (piense como yo; haga lo que yo digo) en lugar de mejorar las cosas (¿cómo ve usted el problema? ¿Qué haría usted?).

Pero el pensamiento nunca ocurre en el vacío. Pensamos dentro de un contexto (más que eso: dentro de un contexto visual). Como las pistas visuales van directamente a nuestro cerebro, somos menos conscientes de ellas que de lo que se nos dice. Lo que oímos es más difícil de procesar, pues pasa por el lenguaje, la argumentación, la discusión, etc., lo que significa que retenemos muy poco de lo que escuchamos. En cambio, ver es creer, literalmente. Si alguien le muestra algo evidentemente equivocado, su cerebro inicialmente lo cree y solo después, con mucho esfuerzo, usted deja de creerlo.

Si quiere que las personas actúen con inteligencia en lo que hacen, primero tiene que diseñar un entorno inteligente que les permita pensar. Todos los entornos de trabajo están diseñados – aunque a veces sea por accidente. El entorno de trabajo genera las preguntas, aunque rara vez seamos conscientes de ello. Esta idea fundamental es la razón por la que tantas técnicas lean se centran en definir el propio entorno de trabajo antes de abordar el problema en sí: andon, kanban, 5S, 4M, etc.

En la década de 1950, los ingenieros de Toyota descubrieron que el secreto de la calidad y la productividad era el tiempo de entrega, y no el costo unitario. Si usted se enfoca en el costo unitario, terminará produciendo volúmenes que no puede vender, y tendrá que moverlos, almacenarlos, volver a verificarlos y, finalmente, desecharlos. Si se enfoca en el lead time, aumenta la rotación del capital, evita errores (no puede simplemente descartar una pieza defectuosa y tomar la siguiente si solo tiene cinco en una caja), evita costos altos y se vuelve mucho más productivo en general. Y el truco para visualizar el lead time es el kanban.

Todo producto se hace a medida. La caja de cereal en el estante del supermercado se fabrica por lotes, pero lo que el cliente realmente se lleva de la tienda es una cesta de productos, que es un montaje a medida de compras en una bolsa. Imagine que quiere preparar un almuerzo; puede hacerlo totalmente a medida: ir a la tienda, elegir los ingredientes, volver a casa, preparar la comida y comerla – hay aquí un lead time claro entre el momento en que sale de su casa para ir al supermercado y el momento en que ya está almorzando.

O puede abrir el congelador, encontrar un plato preparado, ponerlo en el microondas y comerlo. El lead time es mucho más corto, pero usted necesita haber comprado y puesto en el congelador el plato preparado con anterioridad.

O puede abrir la alacena, encontrar uno de los muchos paquetes de pasta que tiene allí, admitir que necesita dejar de comprar tanta pasta si no se la va a comer y, entonces, cocinarla.

Sí, usted puede hacerlo todo a medida, incluso pensar la receta según su preferencia, pero en realidad, tarde o temprano, se encontrará con dos barreras:

• La barrera del inventario: algunos artículos deben mantenerse en inventario – no tendría ningún sentido comprar solo una cucharada de aceite de oliva.
• La barrera del lote: algunos artículos se compran por lotes porque no vamos al supermercado todos los días, y es allí donde se guardan.

El truco del kanban es pegar una tarjeta de reposición de inventario en cada punto en el que usted choca con la barrera del inventario, en lugar de utilizar lotes. Cuando saca un plato preparado del congelador, ya sabe que necesita comprar otro. Cuando saca una cerveza del refrigerador, ya sabe que necesita poner otra.

Técnicamente, esto se llama punto de desacoplamiento del pedido del cliente (CODP). Puede utilizarse para distinguir entre diferentes enfoques de manufactura, como ingeniería bajo pedido (ETO), fabricación bajo pedido (MTO), montaje bajo pedido (ATO) y fabricación para inventario (MTS). Como se ilustra a continuación, el CODP separa la parte de la cadena de suministro que responde directamente a la demanda del cliente de la parte que depende de pronósticos y especulaciones.

Sea cual sea la actividad, usted puede observar el plazo de entrega, rastrear la línea de tiempo hasta el punto de inventario – cuando necesita los ingredientes en el estante – y luego, en lugar de agrupar su producción con una instrucción de producción (siempre compro cuatro paquetes de pasta cuando voy al supermercado), use un kanban de reposición de inventario (use uno, compre uno). Este kanban revelará de inmediato algunas cosas de forma visual:

1. Su patrón real de consumo: ¡ajá! Al final, usted no come tanta pasta, y por eso sigue acumulando todos esos paquetes. Pero con frecuencia se queda sin aceitunas.
2. Todos los contratiempos de su sistema de abastecimiento: el producto que falta en el estante del supermercado, la fila de la caja, el plato vencido en su congelador, etc.
3. Enfoque en la calidad: usted sigue comprando lasaña, pero se da cuenta de que no le gusta tanto, porque cada vez decide comer el pollo que tiene en el congelador en lugar de la lasaña. Deje de comprar lasaña en vez de comprarla y tirarla.

Ahora, todo esto aparece de manera muy visual – usted encuentra todos los problemas en su flujo de valor del almuerzo. A medida que los resuelve uno por uno, el flujo de trabajo se vuelve progresivamente más fluido y continuo, y el costo total del almuerzo disminuye a medida que el sabor aumenta.

El mantra “vende uno, fabrica uno” parece bastante sencillo, pero es una verdadera revolución en la forma de diseñar un entorno de trabajo. Cambia la manera en que las personas piensan en la programación y la ejecución del trabajo, porque cambia los problemas concretos que enfrentan y deben resolver. El “vende uno, fabrica uno”, visualizado mediante el kanban, es la puerta de entrada al pensamiento lean. Usted puede tener las mejores intenciones del mundo al formar a las personas y pedirles que asuman la responsabilidad y el liderazgo de su propio desarrollo y del de los demás, pero sin el “vender uno, fabricar uno”, simplemente está resolviendo los problemas equivocados.

Sí, lean tiene todo que ver con el kaizen: el estudio del trabajo para mejorar y obtener una comprensión más profunda de lo que hacemos. Pero el kaizen comienza por el kanban. Sin kanban, no sabemos qué mejorar, porque no logramos visualizar el tiempo de espera y la pérdida de tiempo – el tiempo es el único recurso que nunca podremos aumentar. Comience por el kanban.