Por qué usted debería conectar el hoshin kanri con la solución de problemas A3
En 2014, escribí “El cuerpo necesita tanto del esqueleto como del músculo para funcionar”, que describía el pensamiento fundamental detrás de la conexión entre el hoshin kanri y la resolución de problemas A3. En ese artículo, comparé una organización con un cuerpo humano. Si pensamos en una organización como un cuerpo humano, el sistema de gestión representa el esqueleto, que mantiene unida la estructura organizacional. Y la resolución de problemas A3 funciona como el músculo, generando movimiento y acción. La capacidad de resolución de problemas de una organización se fortalece mediante la práctica, así como nuestros músculos se fortalecen mediante el ejercicio.
Una organización que integra la resolución diaria de problemas con un sistema de gestión robusto orientado al largo plazo genera mayores mejoras de desempeño que una organización que solo tiene uno de ellos, o cuando las dos prácticas no están conectadas. La relación entre los métodos de resolución de problemas y el sistema de gestión — principalmente la conexión entre ambos — es crucial para optimizar la efectividad organizacional. Combinadas, las dos prácticas mejoran la forma en que una organización:
- Planifica lo que hace.
- Ejecuta esos planes.
- Mejora continuamente.
Gestión Diaria y resolución práctica de problemas
La mayoría de las organizaciones, ya sea de manufactura, construcción, una cadena de restaurantes, un hospital o cualquier otra, debe gestionar bajo dos horizontes de tiempo — diariamente y para el mediano y el largo plazo. Lidiar con ambos simultáneamente requiere que usted tenga tanto un sistema de gestión diaria como un sistema de planificación estratégica. Del mismo modo, cada sistema necesita una metodología de resolución de problemas correspondiente y un conjunto de herramientas para lidiar con los problemas que surjan.
Por ejemplo, si una línea de montaje tiene dificultades para cumplir sus metas diarias de producción, los operadores trabajarán para corregir el problema inmediatamente, en ese mismo momento, o al menos el mismo día. Este tipo de resolución de problemas es llamado contención, o resolución de problemas de tipo 1, por Art Smalley en su libro “Four Types of Problems”.
En las operaciones lean, la resolución de problemas de tipo 1, que ayuda a alcanzar la estabilidad, ocurre cuando establecemos estándares claros que permiten a los operadores actuar rápidamente ante una desviación del estándar o mejorar continuamente con base en el estándar. La práctica funciona excepcionalmente bien en cualquier operación que sea repetible (y muchas son repetibles aunque las empresas piensen lo contrario).
La causa raíz de este mismo problema, no alcanzar la producción diaria, sin embargo, también puede ser un problema estructural. Por ejemplo, si observamos toda la línea de montaje y percibimos que una falta de personal causa nuestro problema de producción — necesitamos 500 personas por día en la línea, pero solo conseguimos 470 de forma constante —, ese es un problema que debe resolverse usando un método de resolución de problemas de mayor alcance.
Además, si la causa raíz no se resuelve mediante la gestión diaria y la resolución de problemas, se trata de un problema estratégico de negocio. Este tipo de problema probablemente es causado por cuestiones estructurales y puede resultar en la pérdida de espacio frente a los competidores. Hace muchos años, trabajé de cerca con un fabricante de electrodomésticos en el que ocurrió este problema. Al no poder atender la demanda de los clientes, perdió espacio en Home Depot, lo que lo retrasó significativamente con respecto a sus competidores. Este tipo de problema no puede resolverse simplemente mediante la gestión diaria y la resolución de problemas.
La relación entre el hoshin kanri y la resolución de problemas A3
Combinar el hoshin y la mejora continua mediante la resolución de problemas A3 produce mayores mejoras de desempeño que cualquiera de las dos prácticas desplegada por sí sola.
Con base en lo que aprendí en Toyota, defino el hoshin kanri como la resolución de problemas a nivel estratégico y estructural — se enfoca en la innovación e incentiva la creatividad.
El hoshin kanri es un sistema que involucra a todos en la organización no solo como solucionadores de problemas, sino también como innovadores. Construido como un sistema de generación de ideas de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, el hoshin kanri lleva a la organización a un nivel competitivo más alto con base en el pensamiento innovador en toda la organización. Con frecuencia muestro esta ilustración para representar el pensamiento esencial:
Entonces, ¿cómo encaja la resolución de problemas A3? Si pensamos en el problema que discutimos antes, de las metas de producción no alcanzadas causadas por una falta de personal, usted puede imaginar muchas causas raíz posibles. El problema podría deberse a los salarios, a las condiciones de trabajo, al mercado en general, a la cultura en la planta de producción, a problemas de gestión, al nivel de automatización o a muchos otros motivos. También es posible que el problema no sea exclusivo de esta planta, sino algo que todas las plantas de la empresa están experimentando. Los operadores no pueden resolver estos problemas mediante la contención.
Para resolver un problema estructural como este, usted necesita un método de resolución de problemas que priorice y proporcione lo necesario para resolver este problema a nivel corporativo, alineado con muchas partes de la organización, incluidas manufactura, ingeniería, recursos humanos, finanzas u otros departamentos. El mejor método es tener la resolución de problemas A3 incluida en su plan de hoshin kanri. Con el A3 fuertemente conectado al hoshin, la organización no solo resolverá los problemas, sino que también tendrá la oportunidad de crear nuevas formas de operar en todo el negocio.
Toyota ha resuelto problemas de metas de producción no alcanzadas en los últimos 20 años construyendo su músculo de resolución de problemas A3 dentro de su esqueleto estructural de hoshin. Este enfoque permitió a Toyota innovar en la forma en que fabrica vehículos al reducir la dificultad del trabajo y no el número de personas necesarias para hacerlo. Sus innovaciones permitieron que más personas completaran las tareas de trabajo de forma más eficiente. Mientras estuve en Toyota, probablemente escribí o ayudé a crear 500 A3, y se usaban predominantemente para resolver problemas derivados de las prioridades de hoshin a nivel corporativo o funcional.
Resolución de problemas = Innovación
Conectar la resolución de problemas A3 con el hoshin garantiza que la empresa involucre a las personas de toda la organización para solucionar problemas organizacionales o corporativos.
En el libro “Managing to Learn”, de John Shook, el protagonista Desi Porter recibe un problema para resolver relacionado con la calidad y la velocidad de la traducción de un documento. Aunque su tarea comienza como un problema aparentemente simple, descubre que es muy complicado y que resolverlo requerirá la participación de ingenieros, vendedores y otras personas.
Además, Desi logra ver claramente cómo su A3 se conecta con el objetivo de hoshin de nivel más alto y lo apoya — lanzar una nueva fábrica de producción a tiempo — que Ken Sanderson, su jefe, está trabajando para alcanzar.
Por último, el hoshin y la resolución de problemas A3 son simbióticos. Como nuestro esqueleto y nuestros músculos, uno no funciona muy eficazmente sin el otro. El hoshin kanri es necesario para definir y alinear las estrategias críticas en toda la organización, mientras que el A3 se usa para resolver los problemas encontrados durante la ejecución de esas estrategias.
