Abajo los lotes
SulAmérica decidió hace mucho tiempo enfocarse en el mercado de las pymes (pequeñas y medianas empresas) como estrategia de negocio en el segmento de seguros de salud. Esto resultó ser una buena jugada, ya que los seguros para pymes se convirtieron en un best seller en el portafolio del sector. Este es el lado comercial del seguro de salud, que atiende a propietarios de pequeños negocios y les da acceso a nuestra red de hospitales y servicios.
El proceso de emisión de las pólizas, sin embargo, no tuvo tanto éxito como el producto. Necesitábamos días – normalmente alrededor de dos semanas – para completarlo. Preocupados por controlar este proceso, instalamos un complicado sistema de verificación que consistía en registrar cada propuesta que recibíamos del departamento de ventas en una planilla de Excel. Esto, sumado al sistema de trabajo por lotes que usábamos, significaba que recibíamos tres grandes bloques de propuestas por día del área de expedición.
Hasta que todo el lote fuera procesado y toda la información se transfiriera a la planilla de Excel, la siguiente etapa del flujo de valor no podía comenzar su trabajo – y es así como se producían los retrasos. Antes de que se pudiera emitir una póliza, necesitábamos garantizar que todos los documentos estuvieran allí, ingresar la información en los sistemas, verificar la autenticidad de la firma del cliente, asegurarnos de que el cliente no tuviera ninguna condición preexistente, ocasionalmente solicitar un análisis médico (al enviar una propuesta, el cliente debía incluir la Declaración de Salud Personal; ante condiciones preexistentes, SulAmérica debe determinar si podemos asumir el riesgo) y, por último, realizar una verificación de calidad.
Los retrasos en el proceso también hacían que el personal del equipo de ventas nos llamara a toda hora para saber cuándo se emitiría una propuesta (solo después de eso los corredores cobraban su comisión, así que usted puede imaginar su prisa). Claro, los clientes solo pueden comenzar a usar su póliza de salud o dental después de que se emite el número.
Yo era la persona responsable de todas las transiciones entre las etapas. Cada una de ellas se registraba en una planilla de Excel – lo que significaba que yo guardaba y hacía copias de seguridad a toda hora en una memoria USB que llevaba colgada del cuello todo el día. Mis colegas bromeaban diciendo que dormía con ella por miedo a perderla.
En un primer momento, el equipo no lograba ver el problema de los lotes. Sabían que había problemas en el proceso, pero no lograban ver el mayor de ellos. Cierto día, durante nuestro primer intento de hacer un ejercicio hoshin, nuestro coach Flávio Battaglia, del Lean Institute Brasil, aplicó una dinámica usando un proceso de firma por lotes y en flujo, y entonces entendimos que reflejaba nuestro proceso actual. Estaba claro que no tenía sentido trabajar por lotes.
COMIENZAN LOS EXPERIMENTOS
Una de las primeras medidas que tomamos fue eliminar las verificaciones entre las etapas – nuestro mayor cuello de botella – y mantener solo una al inicio y una al final del proceso. Como resultado, tuvimos una reducción drástica de nuestro lead time. Finalmente, los controles se eliminaron por completo, pues las propuestas correctas y completas podían procesarse el mismo día. Las únicas que no podían completarse en un día eran aquellas a las que les faltaba información y que debían devolverse al corredor, y las que debían enviarse a análisis médico. El procesamiento de una propuesta en el mismo día es, obviamente, una ventaja competitiva para nosotros.
Para alejarnos de los lotes – anteriormente, recibíamos tres entregas por día de casi 100 propuestas cada una –, introdujimos un nuevo sistema en tres etapas, llamadas Casa 1, Casa 2 y Casa 3. A pesar de los claros desafíos de layout (una de las Casas estaba en una sala diferente), el sistema ahora tenía tres etapas claramente definidas. Un efecto indeseado fue que distintos equipos comenzaron a competir entre sí y con frecuencia iban al área de expedición para conseguir más propuestas en las que trabajar. Las Casas 2 y 3 tenían que esperar a que la Casa 1 terminara su trabajo y, por eso, comenzaron a quejarse. Entonces, aunque mejoró la situación, el sistema de Casas también creó algunos problemas.
Cuando nos mudamos a una nueva instalación, pudimos colocar todas las etapas en una línea, una al lado de la otra. Era una organización del trabajo muy lógica, que nos permitió alejarnos del sistema de Casas. Al tomar medidas para entender a fondo cada tarea y cuánto tiempo llevaba completarla, pudimos asignar nuestros recursos de forma más efectiva. Así, por ejemplo, designamos a dos personas para la expedición y a siete para la etapa de análisis (la principal etapa del proceso, en la que toda la información se ingresa en el sistema y el equipo verifica si se presentó toda la documentación; si falta algo, la propuesta se envía a otro equipo, que tiene la tarea de buscar la información faltante). Después de eso, implementamos el trabajo estandarizado para cada una de las tareas, a fin de dar consistencia a la forma en que se realizan y prevenir errores. Como resultado, el equipo logró llegar a un punto en el que procesa una póliza a la vez – flujo de una sola pieza, como lo llamamos los practicantes lean.
Una gran contribución para alcanzar este objetivo vino del uso de herramientas visuales y de la introducción de reuniones diarias de gestión. Primero, colocamos cajas al lado de cada etapa del proceso para hacer claramente visibles los posibles cuellos de botella.
Para organizar nuestro día y asignar los recursos de la mejor manera posible, comenzamos a usar tableros de gestión diaria. Estos tableros muestran cuántas personas están presentes en un día determinado y nos ayudan a asignar tareas. Hoy, todos en el equipo entienden el tablero, y logramos rotar el liderazgo semanalmente. Para facilitar que todos ayuden con los problemas y acelerar todo el proceso, también pusimos mucho énfasis en la polivalencia: creamos un “índice de autonomía de capacidades” para ver quién podía hacer qué en cada equipo e identificar oportunidades para un mayor desarrollo de capacidades, lo que se convirtió en una gran responsabilidad para el equipo de liderazgo. Fue estupendo ver cómo, con el tiempo, las personas se volvieron más proactivas y comenzaron a prestar más atención a las metas que se fijaron a sí mismas y a cómo esas metas impactaban a toda SulAmérica.
La prueba está en la experiencia, dicen. La prueba de que nuestro sistema funciona reside en el hecho de que el departamento logra manejar los picos de demanda (siempre que realizamos una campaña o antes de ajustar nuestros precios, por ejemplo) mucho más rápido y con más eficiencia que nunca.
LLEVANDO EL LEAN A OTRAS ÁREAS
El éxito del departamento de pymes sigue inspirando a otras personas en SulAmérica a adoptar medidas y enfoques semejantes. En el área en la que trabajo ahora (que gestiona reclamos de clientes y modificaciones de datos de pólizas, además de productos de seguros para asociaciones o sindicatos profesionales), por ejemplo, estamos enfocados en la gestión diaria. Sin embargo, encontré aquí una trampa común de las implementaciones lean: el temido enfoque de copiar y pegar, en el que los gerentes simplemente adoptan buenas prácticas que ya habían visto en otros lugares y las colocan en sus procesos.
Rápidamente nos dimos cuenta de que necesitábamos involucrar a los equipos en la gestión diaria. Para comprometerlos con esta práctica, la transformamos en un juego: las tareas se convirtieron en misiones, y los distintos equipos recibían el disfraz de un superhéroe que podían usar mientras acompañaban el progreso de sus actividades. Nuestra meta es atender hoy el 97% de las solicitudes que llegaron el día anterior. Para lograrlo, necesitamos reducir los retrasos al máximo posible, lo que implica entender nuestra capacidad y nuestra carga de trabajo – la gestión diaria representa una herramienta poderosa en este sentido. Al usarla, garantizamos que la ayuda llegue a las personas que la necesitan y que se asigne el número adecuado de personas a cada etapa del proceso.
