Cómo obtener mejores resultados en una cadena de suministro utilizando el lean

Recientemente trabajé con una empresa del ramo de la importación de automóviles. Se pusieron en contacto con el Lean Institute Brasil porque, a pesar de estar viviendo un buen momento de crecimiento en las ventas, eso obligaba a los accionistas a realizar grandes aportes para abastecer los inventarios y atender la creciente demanda de los clientes. Parecía un proyecto diferente, ya que, la mayoría de las veces, comenzamos a aplicar el lean a partir de una crisis. Allí no había ninguna crisis; por el contrario, a la empresa le iba muy bien y tenía una alta rentabilidad.

Pensando en los cuatro tipos de problemas que Art Smalley define en su libro, entendimos que no estaríamos tratando con problemas de tipo 1 (aquellos que buscan contener rápidamente los síntomas inmediatos con respuestas rápidas) ni de tipo 2 (aquellos que buscan solucionar un problema existente de manera estructurada, por medio de análisis profundos y en busca de las causas raíz), sino con problemas de tipo 3 (aquellos que mejoran continuamente y van más allá de un proceso ya estable, eliminando posibles desperdicios y sobrecargas) y de tipo 4 (aquellos que buscan soluciones innovadoras, identificando nuevos problemas y oportunidades).

Entonces, estaríamos tratando con un problema creado. La empresa ya no quería depender del aporte de los accionistas; quería contar con un proceso autosostenible, en el que los propios recursos internos fueran suficientes para la adquisición de los vehículos para inventario y, en consecuencia, capaces de atender la nueva demanda.

En este escenario prometedor y desafiante, ¿cómo podemos garantizar el crecimiento de las ventas de una empresa de este tipo y, al mismo tiempo, reducir los gastos en inventarios derivados de esas nuevas demandas? Nuestra experiencia nos ha enseñado que la utilización de los conceptos lean puede ser la clave para resolver problemas de este tipo, siempre que sigamos algunos pasos fundamentales.

1.ª recomendación: Mapee su cadena de suministro

El proyecto con la empresa importadora de vehículos se inició con la creación de un equipo multifuncional, siguiendo las recomendaciones del libro “Building a Lean Fulfillment Stream”, con integrantes de las áreas de Suministros, Logística, Planificación, Ventas y Recursos Humanos. Este equipo se reunió para dibujar el flujo de valor macro de la cadena de suministro, desde el origen, el fabricante, hasta la entrega al cliente del concesionario. Para ello, los gestores seleccionaron una familia de productos compuesta por 400 modelos diferentes, fabricados en cuatro países distintos en plantas de la misma armadora. 

Al dibujar el mapa macro del flujo de valor, quedó en evidencia la complejidad de la cadena de suministro en su conjunto. Uno de los primeros puntos que llamó la atención fue el hecho de que la empresa le pagaba al fabricante 25 días antes de la fabricación del vehículo, lo que generaba un gasto anticipado de recursos. Identificamos también que el flujo de documentación para la importación era diferente para cada país de origen, lo que podía retrasar la recepción y el despacho aduanero del producto en el puerto del país.

El equipo identificó también una cantidad excesiva de productos en el patio del CD, 4000 unidades – lo que representaba siete meses de inventario –, además de otras 1000 en los concesionarios y 2000 en tránsito, totalizando 7000 unidades, el equivalente a US$70.000. Esta cifra impresionó a todo el equipo, pues nunca habían observado los inventarios de esa forma: consideraban como inventario solamente lo que estaba en el patio de la empresa.

Otro punto que quedó claro al dibujar el mapa fue que el responsable de la compra de los productos no recibía la demanda de los gerentes de ventas, que estaban en el extremo de la cadena de suministro, en contacto directo con los clientes. Esta desconexión se reflejaba en el inventario de productos que no tenían salida en ventas.

Al recopilar los datos de pago para dibujar el mapa, el responsable financiero también se dio cuenta de que los plazos de pago eran muy largos, llegando a 90 días en algunos casos, lo que demostraba que el concesionario usaba ese factor para financiar el negocio, es decir, usaba el dinero de la empresa para financiar las ventas en lugar de recurrir a un financiamiento bancario.

Figura 1: Cadena de suministro del importador de vehículos

Para entender cómo funciona su supply chain y lograr ver cada paso del proceso y el proceso en su conjunto, es necesario mapearlo y hacerlo visible para todos los involucrados que, en algún momento, forman parte de ese proceso. Es importante que todas las personas participen en la construcción de ese mapa macro de manera colaborativa y colectiva. Eso hará que todos se sientan parte del proceso y vean el valor de sus actividades para el éxito de todo el proceso al final.

2.ª recomendación: Reduzca la complejidad

El equipo también se sorprendió al constatar que el número de SKU era bastante elevado, del orden de 400, mientras que las ventas eran de 600 automóviles por mes. Por eso, el equipo profundizó en el análisis de esos modelos y descubrió que algunos de ellos eran iguales, con la única diferencia del pulido de la rueda. Los productos semejantes cuya única diferencia era el color del techo tuvieron un cambio en el proceso de pintura. Antes, la armadora cobraba 600 dólares por pintarlo, pero el equipo descubrió que podía hacerlo internamente gastando solo 300 dólares.

A partir de ahí, fue necesario hacer un análisis más profundo de cada modelo, incluso en términos de margen y de ventas. Al hacerlo, descubrieron que algunos productos tenían margen negativo y otros tenían ventas muy bajas; en algunos casos, se vendía apenas una unidad de un modelo cada dos meses. 

El equipo también fue a los concesionarios a preguntar a los vendedores, fue al Gemba a escuchar a quienes viven el día a día, qué opinaban sobre el número de SKU del producto en cuestión. La respuesta fue unánime: los SKU eran tantos que, a veces, se sentían perdidos frente al cliente ante la cantidad de modelos disponibles.

Tras algunos análisis, los gestores redujeron el número de SKU para compra de 400 a 110. Esta decisión no fue fácil. Algunas personas creían que, con esta medida, las ventas se reducirían, pero, al final, el equipo decidió seguir adelante. La principal iniciativa fue identificar los ítems que tenían similitudes dentro de cada modelo y unificarlos, además de realizar algunas actividades de personalización dentro de la empresa, como en el ejemplo mencionado de la pintura del techo.

Reducir la complejidad le permite simplificar y tener mayor agilidad en los procesos internos, lo que, en consecuencia, también aporta mayor agilidad en la atención al cliente.

3.ª recomendación:  Repiense su flujo financiero

Una de las medidas adoptadas para mejorar el flujo financiero de la importadora fue revisar con el proveedor el plazo de pago. Antes de la mejora, el pago se realizaba con 20 días de anticipación a la fecha de salida del vehículo de la fábrica; hoy el vehículo se paga solo cuando realmente sale del proveedor. Y eso posibilitó la reducción de las necesidades de flujo de caja de la empresa.

Otra iniciativa fue conversar con los clientes, los dueños de los concesionarios, sobre la posibilidad de cambiar el plazo de pago, que antes era de hasta 30 días después de la entrega del vehículo, por el pago al contado, ya que los clientes finales o las financieras pagaban al contado a los concesionarios. Existía la expectativa de que esta iniciativa generaría incomodidad con los concesionarios, pero no fue lo que sucedió – de todos ellos, solo uno no aceptó el cambio.

Figura 2: Flujo financiero desde el pago al proveedor hasta el cobro al concesionario

En el afán de mejorar el proceso, muchas veces no nos damos cuenta de que la forma en que pagamos a nuestros proveedores y cobramos a nuestros clientes puede afectar, y mucho, el resultado final. Además, la necesidad de más recursos financieros para que el negocio funcione afecta directamente el EBITDA de la empresa. 

4.ª recomendación: Implemente un sistema pull

Con el objetivo de reducir los inventarios en la cadena de suministro, la empresa decidió implementar un sistema pull entre el CD y los concesionarios. Se realizaron los cálculos de dimensionamiento de supermercados, inventario de ciclo, inventario de amortiguación e inventario de seguridad.

El inventario de ciclo se calculó de acuerdo con la reposición y el consumo. Para los concesionarios que estaban cerca del CD, consideramos una semana de inventario, que atiende la demanda media; para el inventario de amortiguación, consideramos 2 días de inventario, que atiende un eventual pico de demanda; y para el de seguridad, otros 2 días de inventario, que nos protege en caso de algún retraso en la entrega desde el CD.

En este caso, implementamos el kanban electrónico para facilitar la gestión del día a día. Se utilizó el sistema que ya existía en la empresa con una pequeña adaptación.

Figura 3: Sistema pull

En el caso del inventario en el CD, unos 4000 vehículos, el equipo creó una sistemática de planificación en conjunto con las áreas de Ventas y Compras, a través de un S&OP que permitió aumentar la eficacia de la planificación. Establecimos también una cantidad máxima y mínima para cada SKU, de forma que se atienda la demanda y, al mismo tiempo, se evite el exceso de inventario en el CD.

Para iniciar esta estrategia, la empresa tuvo que adoptar una política de venta especial para los productos que estaban en exceso, de forma que el inventario pudiera ajustarse, pues los pedidos se colocan con 90 días de anticipación. El resultado de esta iniciativa tardó al menos 3 meses en sentirse en el inventario. Otro beneficio indirecto alcanzado fue la reducción del alquiler del área de almacenamiento, que llegó a cuatro millones de dólares por año.

Implementar un sistema pull puede ser una pieza fundamental para alcanzar resultados significativos de reducción de inventario con un aumento del nivel de servicio al cliente, lo que rompe el paradigma de que cuanto mayor es el inventario, mejor es el nivel de servicio al cliente.

5.ª recomendación: Realice kaizen continuamente

El equipo realizó actividades kaizen con el objetivo de dar más agilidad al proceso de importación. Inicialmente, crearon una Gestión Diaria (GD) para acompañar a diario la tramitación del proceso documental, lo que, en consecuencia, permitió tratar los problemas con mayor rapidez. Implementaron también la cadena de ayuda, en la que la persona responsable de los documentos puede acudir a la jefatura inmediatamente después de identificar un problema específico que no estaba en condiciones de resolver.

El área de ventas también inició su proceso de mejora en la conexión con el cliente, al identificar que muchas veces los documentos del cliente llegaban incompletos al CD para preparar el vehículo. Entonces, hicieron un mapeo del flujo y descubrieron que el checklist existente no se completaba, y también descubrieron que algunos campos eran innecesarios. Con el apoyo del equipo de ventas, el equipo de implementación revisó el checklist y creó uno electrónico, que permite el envío de la documentación sin tener que esperar el documento por mensajero en moto.

Se estableció también una sistemática de trabajo entre el CD y el área de Ventas. Antes, un producto se pedía aunque no fuera prioritario, y el CD preparaba el vehículo, que quedaba hasta 15 días expuesto a la intemperie, acumulando suciedad y exigiendo un nuevo lavado. Ahora, con la gestión diaria, solo se preparan los automóviles que se entregarán al día siguiente, eliminando un área del CD que estaba llena de vehículos que esperaban días para ser entregados a los clientes.

Mejorar continuamente es el lema central del lean. Aunque busquemos la perfección todos los días, nunca llegaremos a ella, pues nuestros objetivos cambiarán siempre. Y eso es algo extremadamente positivo. Por eso los kaizen son tan necesarios en todo tipo de negocio o sector, en especial en la supply chain, que maneja una serie de estrategias que pueden pensarse y repensarse, buscando siempre la mejor forma de atender al cliente y de la manera más ágil y eficiente posible. 

Consideraciones finales

Los resultados del trabajo de la importadora de vehículos de la que hablamos en este artículo no tardaron en aparecer. Ya en los meses siguientes, los procesos administrativos mostraban una mejora de agilidad. Sin embargo, los resultados de mayor impacto fueron en relación con la reducción de inventario, que tuvo recortes de más de 40 millones de dólares en la cadena. Con ello, la empresa obtuvo un ahorro expresivo de flujo de caja, que posibilitó nuevas inversiones en busca del crecimiento.

Otro beneficio alcanzó al cliente final, que pasó a recibir el producto con más agilidad, ya que el proceso de documentación fue mejorado y simplificado. Además, el proceso de venta también se simplificó, ya que se redujo el número de SKU, y los vendedores podían dedicar más tiempo al cliente, en lugar de buscar el modelo adecuado en una gama de 400 SKU. Todo ello contribuyó a generar más ventas.

En tiempos prósperos, tendemos a olvidarnos de los problemas y a enfocar toda nuestra atención en los éxitos conquistados. Sin embargo, el secreto del verdadero éxito continuo es nunca dejar de buscar formas de mejorar. El éxito en las ventas resulta en un aumento de los inventarios, lo que, a su vez, exigirá una mayor inversión para mantenerlos. Con la ayuda del lean, es posible garantizar que esas consecuencias se administren y que el crecimiento sea sostenible.

Crédito de la primera imagen: Pixabay