Trabajo estandarizado en la construcción: incorporando contratistas y obteniendo resultados con el lean
En el escenario de la construcción civil, de elevada competencia, implementar mejoras en la gestión que puedan generar aumentos significativos de productividad puede convertirse en un gran diferencial en el mercado.
Estas preocupaciones siempre estuvieron presentes en el día a día de la Construtora Habiarte, empresa que actúa desde hace 35 años en el mercado inmobiliario, desarrollando emprendimientos de alto nivel en Ribeirão Preto (SP).
En este contexto, la empresa adoptó diversas prácticas lean, entre ellas un elemento fundamental de este sistema, el trabajo estandarizado (TE), como forma de aumentar la productividad en sus obras.
El trabajo estandarizado es un elemento fundamental del lean, que va mucho más allá de los procedimientos técnicos. Se trata de una práctica lean que busca definir procedimientos precisos para el trabajo que debe ocurrir en un determinado proceso productivo. En el concepto original, se basa en tres elementos: el “tiempo takt”, que es el ritmo al que deben ejecutarse los productos y servicios para atender la demanda del cliente; la secuencia de trabajo en la que un operador realiza sus tareas dentro del tiempo takt; y el “inventario estándar”, incluidos los ítems en las máquinas, necesario para mantener el proceso funcionando sin sobresaltos.
En el contexto de la construcción civil, el trabajo estandarizado define la mejor secuencia de movimientos de los trabajadores, la logística más adecuada y el posicionamiento del inventario y de los equipos en el lugar de ejecución para garantizar el ritmo previamente definido. Con ello, puede haber grandes ganancias de productividad, además de facilitar el control de la ejecución de los servicios, proporcionando estándares para la implementación de mejoras.
Algunas condiciones básicas deben cumplirse para que el trabajo estandarizado pueda ser eficaz, como:
- Planificar la obra en flujo. En la planificación macro, se debe implementar el flujo continuo en las actividades. Es decir, prever que un servicio, al salir de un piso, sea seguido inmediatamente por otro.
- Garantizar la estabilidad básica. Este es un concepto esencial del lean y está en la base del sistema. Para que ocurra, es necesario que haya buena disponibilidad de materiales, máquinas, mano de obra y un método (4M) de ejecución definido (en la construcción, podemos incluir en el método también cuestiones relacionadas con los proyectos, los requisitos de calidad y la seguridad).
Algunos ejemplos de aplicaciones de herramientas que pueden ayudar a garantizar la estabilidad básica son las 5S en el almacén y en la obra, el Last Planner System (framework basado en el lean utilizado para planificar y controlar obras) y la gestión visual para la gestión del desarrollo de proyectos y para el área de abastecimiento.
Estas prácticas se implementaron en la constructora para alcanzar la estabilidad necesaria para que el TE pudiera desarrollarse. La constructora, entonces, estableció algunos pasos para la definición e implantación del TE en los principales servicios (Ítems A) de la Curva ABC.
Definición de la secuencia de trabajo
El primer paso adoptado fue la definición de la secuencia de ejecución, día a día, con base en el “ritmo” de cada servicio. En la gestión lean, este “ritmo” se denomina “tiempo takt” y debe estar definido en la planificación macro de la obra.
Por ejemplo, en el servicio de colocación de piso cerámico en una determinada obra de la empresa, el tiempo takt era de ocho días. Para cumplir con ese tiempo takt, considerando la productividad por albañil, el equipo se dimensionó con cuatro albañiles y dos ayudantes por piso, y cada albañil era responsable de un apartamento (figura 1).
Para la ejecución de cada apartamento, se definió la mejor secuencia para que el equipo avanzara con la mejor productividad posible. Así, se planificó que el servicio comenzara por los baños y, posteriormente, siguiera por las demás áreas, según los colores indicados en la figura 1.
La gestión visual también es un elemento esencial para comunicar la información rápidamente. En este caso, la secuencia de ejecución se exhibió en el piso de la obra en un formato típico de la gestión visual lean, para que el equipo de ejecución pudiera seguir e identificar rápidamente las desviaciones que eventualmente ocurrieran (figura 1).
Logística y disposición de los inventarios en el piso
La disposición de los materiales y equipos en los pisos, dentro de los conceptos y prácticas de la logística lean, también fue una acción importante realizada por la empresa para mitigar los desperdicios de movimiento y transporte.
En el servicio de mampostería de una de las obras, se elaboró un layout del piso con una definición de posicionamiento para tres tipos de bloques (figura 2).
Los pallets se distribuyeron según el proyecto, y esto se modificó posteriormente de acuerdo con las sugerencias de los albañiles, de modo que el layout quedara de la mejor forma para facilitar la ejecución del servicio.
En este sentido, siguiendo esta logística lean, los proveedores de bloques también pasaron a entregar las piezas en pallets ya de acuerdo con el proyecto de disposición de los inventarios.
Más que eso, el proveedor pasó a organizar con antelación los bloques en los camiones, según el proyecto de layout que se había realizado, considerando que los últimos pallets en el piso (los primeros en distribuirse) quedarían en la parte superior del camión, alineando la carga y descarga con la necesidad de la obra, representada por el layout.
Control y mejora de la ejecución del servicio
El control del servicio se elaboró para que los propios trabajadores de campo pudieran realizar los registros. Esto genera una visualización inmediata para todos: el equipo involucrado en el servicio, el ingeniero, el maestro de obras y los pasantes.
Para cada equipo productivo se elaboró una gestión visual en un caballete móvil (figura 3). Así, el equipo llevaba su caballete a cada piso donde estaba ejecutando el servicio.
Diariamente, el líder del equipo elaboraba una planilla y la volvía a colocar en el tablero fijado en los caballetes. Al completar esa planilla, los trabajadores lograban monitorear si los servicios estaban o no atrasados en relación con el tiempo de ciclo proyectado. Al final del día, el pasante recogía y analizaba los datos. Los principales problemas se discutían entonces internamente, con el fin de identificar las causas y planificar las acciones de mejora.
Participación de los contratistas
En todas las etapas ya mencionadas, los contratistas participaron, tanto en la elaboración de la planificación como en la resolución de problemas. Por ejemplo: en el servicio de ejecución de placas de yeso en una de las obras (figura 4), se percibió que había un elevado desperdicio de material y, en consecuencia, esto generaba un mayor costo.
El contratista percibió, entonces, la oportunidad de mejora en ese proceso, ya que su contrato incluía mano de obra y material. Así, elaboró un plan detallado de corte para aprovechar al máximo las piezas cortadas de placas de yeso, generando una versión más detallada del trabajo estandarizado que indicaba el corte y la secuencia de colocación de cada placa (figura 5).
Esta iniciativa ayudó a reducir los costos de material y de descarte, reduciendo también los desperdicios de movimiento y de transporte. Este ejemplo y tantos otros muestran que es plenamente viable incorporar a los contratistas en los esfuerzos lean de aplicación del trabajo estandarizado y en la mejora de los servicios.
Resultados
Con la adopción de los conceptos y prácticas lean, los resultados obtenidos fueron sorprendentes.
Los servicios en los que se implementó el trabajo estandarizado registraron aumentos de productividad de entre el 15% y el 30%.
Además, las desviaciones de costo y plazo que antes ocurrían se eliminaron por completo después de la implementación de los conceptos y prácticas lean, lo que incluso resultó en anticipaciones de la finalización de las obras y en mejoras de costos, que quedaron, en promedio, un 6% por debajo del valor presupuestado.
Otra ganancia importante fue la consolidación del trabajo estandarizado como parte de la cultura de la empresa. Hoy, 30 días antes del inicio de los servicios, en todas las obras, la empresa elabora el trabajo estandarizado siguiendo las etapas descritas anteriormente, involucrando al equipo de la obra y a los contratistas y haciendo que las ganancias de productividad continúen y se amplíen cada vez más.
Habiarte encontró en el lean formas de impulsar la productividad en busca de la excelencia operativa en toda la empresa. Además de estas aplicaciones en obras, el lean se viene usando en otras áreas de la empresa, como proyectos, presupuestos, abastecimiento y asistencia técnica. Lo más importante es la conciencia de que la jornada de transformación ya trae innumerables resultados, pero todavía tiene un largo camino de desarrollo por delante.
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