Llevando el lean a las personas

La fabricación de camiones y autobuses ha sido el foco de nuestro trabajo en Mercedes-Benz do Brasil desde que la empresa abrió su primera fábrica en el país — en São Bernardo do Campo, cerca de São Paulo — en 1956. Con el paso del tiempo, a medida que nuestra marca recibía más reconocimiento en Brasil y en el resto del mundo, ampliamos nuestra cartera de productos y servicios. 

Hoy, Mercedes-Benz do Brasil tiene cuatro fábricas repartidas por el país (São Bernardo do Campo, Juiz de Fora, Campinas e Iracemápolis), que producen camiones, chasis de autobuses, powerpacks y automóviles de lujo, y emplean a más de 10.000 personas. 

Los camiones y los autobuses representan la mayor parte de nuestro negocio, y estos segmentos dependen mucho de la situación económica del país. Debido a la recesión que el país enfrentó en los últimos años, buscamos ahorros de costos en nuestras operaciones. Para lograrlo, decidimos adoptar el pensamiento lean. 

El pensamiento lean está en nuestra empresa desde principios de los años 90, cuando contratamos consultores externos e introdujimos la práctica de los kaizens de producción. Después de eso, se creó un Departamento Lean central (que hoy se llama Oficina de Mejora Continua). En los primeros años, sin embargo, se enfocaba mucho en las auditorías de cumplimiento lean, lo que con el tiempo hizo que el lean perdiera credibilidad. 

Un primer punto de inflexión llegó en 2011, cuando la oficina central introdujo en Brasil un programa internacional para desarrollar consultores lean. Para quienes, como yo, participamos en esta iniciativa, el programa de calificación fue una oportunidad fantástica de aprendizaje. Yo era supervisor de almacén cuando comencé, pero, a medida que empecé a trabajar en proyectos de mejora en mecanizado, montaje, logística, mantenimiento, etc., aprendí mucho sobre la empresa. Con el tiempo me convertí en gerente y, hace aproximadamente tres años, me uní al equipo de la Oficina de Mejora Continua. A pesar de ser un programa de capacitación de alta calidad, el potencial de transformación y los resultados fueron limitados, pues el conocimiento lean estaba restringido a solo unos pocos individuos altamente calificados. 

Tras aprender de nuestra experiencia, en 2017 desarrollamos e introdujimos la Estructura de Mejora Continua (Estructura MC) para representar y coordinar las muchas actividades que ya habíamos implementado. Este fue el segundo y más importante punto de inflexión en nuestra transformación lean. La estructura tenía una estrategia clara: la excelencia del negocio (“¿por qué?”), alcanzada mediante la mejora de los procesos (“¿qué?”), realizada mediante el desarrollo de las personas (“¿cómo?”). Es nuestra propia versión de la casa del STP, y tiene el pensamiento lean como base. 

Al estructurar mejor nuestro trabajo de mejora, descubrimos dónde estaban los puntos ciegos. Por ejemplo, aprendimos que el programa de calificación era demasiado extenso para “viralizarse” en la organización y que no estaba involucrando a todos en la mejora continua. Nos dimos cuenta de que teníamos que encontrar una manera de hacer nuestro trabajo de mejora más inclusivo, para que fuera responsabilidad de todos. Para ello, creamos la figura del Especialista Lean y del Orientador de Kaizen, e introdujimos la Fábrica de Ideas (lo explicaré más adelante).

El objetivo de la estructura MC es desarrollar a un gran número de personas en las técnicas y el mindset  de la mejora continua para resolver diversos tipos de problemas (de los simples a los complejos) en todos los niveles de la organización. Esto se hace mediante programas de capacitación dirigidos a todos los públicos, desde el nivel operativo hasta el liderazgo, tanto en las áreas de producción como en las administrativas. 

El principal elemento estratégico de este nuevo enfoque es la descentralización del conocimiento lean: el pequeño equipo de la Oficina de Mejora Continua (cinco coaches y consultores) solo coordina la estrategia del programa y el desarrollo de las personas, pero es responsabilidad de cada persona en Mercedes-Benz do Brasil difundir la cultura lean por todo el negocio y hacer mejoras. ¡La estructura MC es lo que realmente llevó el pensamiento lean a nuestra gente! 

Qué hicimos y cómo

Como se mencionó, la estructura MC se representa como una casa, cuyos pilares (el “qué” y el “cómo”) son el desarrollo de las personas y la mejora de los procesos: 

• El desarrollo de capacidades en Mercedes-Benz do Brasil cobra vida a través de la Carrera Lean, un programa de desarrollo en cinco niveles. Cada nivel tiene su propio público objetivo y se enfoca en resolver un tipo específico de problema. Para participar en este programa, los trainees dejan sus funciones por un tiempo. En la verdadera tradición lean, el programa de capacitación consiste en un 10-15% de contenido teórico y un 85-90% de contenido práctico. Cuando la capacitación termina, la persona regresa a su función original como agente de transformación lean en su departamento. Con el tiempo serán invitados a asumir proyectos en otros departamentos, que es la forma en que garantizamos la polinización cruzada. La Carrera Lean tiene cinco niveles de desarrollo: a) Fundamentos Lean (4h-8h), contenido teórico sobre los conceptos lean disponible para todos los colaboradores; b) Orientador Kaizen (2 semanas), teoría y realización de un kaizen; c) Especialista Lean con foco en las áreas administrativas y de producción (6-12 semanas), que consiste en teoría y en la realización de tres kaizens en diferentes áreas o sobre diferentes problemas; d) Consultor Lean con foco en las áreas administrativas y de producción y en la gestión de proyectos (12 meses), que consiste en teoría y en la realización de 4 proyectos de 3 meses de duración cada uno; y e) Coach Lean, un programa de capacitación avanzada de hasta 24 meses que da a los consultores algunas habilidades de coaching y de gestión conductual de personas, lo que les permite capacitar a todos los demás niveles. La Carrera Lean es coordinada por la Oficina de Mejora Continua, que trabaja en alianza con todas las áreas del negocio. Ofrecimos 25.000 horas de capacitación lean al año en los últimos dos años. 
• Para mejorar nuestros procesos, seguimos enfoques diferentes según el tipo de problema que necesitamos resolver. La Fábrica de Ideas, por ejemplo, es un programa corporativo para la implementación de ideas aportadas por los propios colaboradores, con el objetivo de incentivar la participación y el compromiso, descubrir talentos y desarrollar las capacidades de las personas. Los kaizens son proyectos que duran de una a tres semanas, conducidos por los Especialistas u Orientadores de Kaizen. Se apoyan en la metodología PDCA para resolver problemas simples y moderados. Por último, los Proyectos Lean, con una duración de uno a tres meses, son gestionados por nuestros Consultores Lean y son adecuados para problemas de complejidad media y alta. Los kaizens y los Proyectos Lean son las actividades de mejora continua que generan ahorros para Mercedes-Benz do Brasil, pero también confiamos en ellas para desarrollar nuestros equipos. Cada año, creamos una hoja de ruta de iniciativas. Luego se evalúan y priorizan (observamos la complejidad, los recursos necesarios y disponibles y el potencial de ganancia) para asignar profesionales lean a cada proyecto. 

Creemos que estos dos pilares sostienen un ciclo continuo de mejora y desarrollo de las personas, con el objetivo de difundir el pensamiento lean por toda la organización. Para seguir apoyando esto, nos fijamos la ambiciosa meta de aumentar significativamente el número de profesionales capacitados en mejora continua hasta 2022 (en algunos casos, como nuestros Especialistas Lean, más que duplicando el número). 

Los resultados que alcanzamos en los últimos dos años gracias a la Estructura MC son prueba de que este es el enfoque correcto para nosotros en nuestra transformación lean. No solo logramos reducir entre un 10 y un 20% las HPU (horas por unidad) en la manufactura, sino que también quedó claro que nuestra gente realmente adoptó el pensamiento lean. Realizaron 300 kaizens  por año en promedio y 20 proyectos por año con una duración promedio de 6 a 12 semanas, e implementaron 12.000 ideas propias. También observamos un aumento del 300% en la instalación de dispositivos Karakuri en nuestros procesos industriales. 

Por último, obtuvimos el reconocimiento del resto del grupo Daimler Truck. A pesar de representar solo el 10% del grupo en términos de personal e ingresos, Mercedes-Benz do Brasil fue la gran ganadora de la competencia global CI Cup (Campeonato de Mejora Continua), promovida por la oficina central para premiar al grupo con las mejores prácticas en los últimos dos años. En 2019, en particular, ganamos el 70% de los premios. En 2018, la Estructura MC fue premiada como el mejor programa de cultura lean de todo el grupo Daimler Trucks.