Gestión en las haciendas: sembrando el lean en el agronegocio

Foto tomada por el autor en las haciendas aquí mencionadas. 

Preparando el terreno 

Para sembrar y producir, como hemos aprendido en nuestros recorridos por las haciendas en estos últimos años, primero es necesario preparar el terreno. Y eso es lo que hemos hecho en los proyectos más recientes que hemos desarrollado en el sector agroindustrial: educar a las personas para preparar la base y aprender los fundamentos.

El perfil de los colaboradores directos de este sector suele ser, en general, el de personas con bajo nivel de escolaridad, y allí se encontraba una de las principales dificultades para iniciar un proyecto. Era necesario encontrar la forma de comunicación más adecuada, para que fuera eficaz para todos. 

Aunque los principios lean son muy simples en su esencia, son contraintuitivos, por lo que requieren un mayor esfuerzo para ser comprendidos.

El punto de partida fue trabajar en la sensibilización y en la capacitación de colaboradores y líderes en conceptos básicos, para que se familiarizaran con los métodos y con algunos de los principios que guiarían los próximos pasos y que crearían las condiciones para las acciones concretas, propiciando mejores condiciones para la realización de los experimentos, a través de la lógica de “aprender haciendo”.

Fotos 1 y 2: Educación básica: lectura y discusión en grupo del libro “Everything I Know About Lean I Learned in First Grade”.

Estas actividades ayudaron a sensibilizar al equipo sobre el proyecto y también, por sí mismas, terminaron generando algunas iniciativas simples de mejora, que pudieron implementarse de inmediato.

Desplegando directrices y planificando ciclos productivos

El momento adecuado para comprar insumos, el tiempo correcto para la siembra, el momento de llevar o retirar a los animales del pasto, etc., son algunas de las decisiones cruciales del día a día en la hacienda. Sin embargo, la planificación en las haciendas es algo que ocurre, en gran parte, basado en la intuición: las personas simplemente saben y hacen, pero de manera muy informal y, casi siempre, muy distinta en cada momento, variando de persona a persona.

Entonces, inmediatamente después de la sensibilización inicial, la etapa siguiente fue exponer, de manera muy visual, las principales necesidades que debían cumplirse, paso a paso, aportando insumos para las etapas siguientes. Era necesario hacer más claras las fases de planificación y poner la información a disposición de todos. Esto fue fundamental debido a los largos ciclos de producción de la agricultura y la ganadería. Los resultados de una mala planificación solo aparecen cuando ya es demasiado tarde, lo que significa que ya habrán afectado a una cosecha entera o a un rebaño entero.

La planificación comenzó a partir de lo que las haciendas ya tenían, que era, básicamente, información muy agregada de los ciclos productivos – un cronograma anual de cada cosecha (figura 1). Poco después, se crearon despliegues para los planes del trimestre (figura 2) y de las quincenas (figura 3), llegando al nivel diario de gestión. Así, las fases primordiales de un ciclo productivo pasaron a ser de conocimiento de todos, facilitando el trabajo de los gestores y de los equipos de campo.

Figura 1: Situación anterior – plan macro anual

Figura 2: Después de la mejora – despliegue hacia el plan trimestral

Figura 3: Después de la mejora – despliegue del plan trimestral en quincenal

Esta lógica de despliegue se utilizó para los diversos frentes de trabajo, tanto para la agricultura (preparación y mantenimiento del suelo, siembra, fumigaciones y cosecha) como para la ganadería (cría, recría, manejo y engorde de los animales). Con la misma perspectiva, se realizó la planificación de la capacidad frente a la demanda para el máximo aprovechamiento de la utilización de máquinas y equipos (figura 4), mano de obra y otros recursos – que, muchas veces, se comparten entre las diversas actividades.

Ver las cosas de esta forma es importante, desde la perspectiva del negocio, para saber si las máquinas y los equipos están en número y condiciones suficientemente adecuadas para atender las necesidades de cada etapa productiva, evitando contrataciones de terceros o adquisiciones e inversiones innecesarias.

Figura 4: Planificación de la utilización de máquinas y equipos

También como parte de la planificación, se construyeron las bases para los indicadores, metas y demás métricas que orientarían el trabajo y la toma de decisiones, conectando el nivel estratégico con el operativo. Algunos de los indicadores que se midieron y monitorearon son:

1. A) Agricultura – siembra (en ha/día); producción (en sacos/ha); pérdidas en la cosecha (en kg/ha – cultivo); coeficiente de variación de distribución (semillas, abono); costos de producción (en R$/ha).
2. B) Ganadería – ganancia media diaria (GMD) de peso de los animales durante las fases de crecimiento, edad y peso al destete, índices de preñez en los protocolos de inseminación artificial; costos de producción (R$/@), entre otros.

Revitalizando el sistema de gestión

Después de planificar, fuimos al gemba para aprender cómo se hacían las cosas en el día a día. Al igual que en la planificación, se pudieron observar grandes oportunidades de mejorar la ejecución del trabajo, haciéndolo más estable, claro y productivo.

Una de las situaciones que llamó la atención de todos fue que, si durante la siembra la sembradora no estaba regulada correctamente, podía haber fallas en la distribución de semillas, lo que llevaba a dos posibles situaciones: 1) semillas cayendo en exceso, lo que generaría una alta concentración de plantas y mayor competencia entre ellas, afectando la productividad, y 2) semillas cayendo en menor cantidad de la deseada, lo que causaría el subaprovechamiento del suelo, ya que habría menos plantas por metro lineal, por hectárea, y también afectaría el resultado general. En ambos casos, la consecuencia solo se haría visible después de la germinación y no podría corregirse.

Esta percepción dejó a todos el aprendizaje de que hacer las cosas bien a la primera siempre es fundamental. Se cosecha lo que se siembra, literalmente. Si la ejecución fue buena, el resultado también tenderá a serlo. Y entonces se implementaron algunos conceptos para ayudar en la ejecución de las tareas.

1. Gestión Diaria (GD). A partir del despliegue de la planificación, mostrado anteriormente, llegamos a los niveles diarios de ejecución, implementando una rutina de seguimiento de la evolución del trabajo:

Figura 5:  El flujo de la Gestión Diaria

En la hacienda, peones, operadores y líderes tienen su reunión diaria a primera hora de la mañana. En una “sala de guerra” se encuentran los tableros de gestión visual que orientan los procesos (fotos 3 y 4). En ellos se exponen las metas, las métricas y los problemas que ocurren en el día a día, lo que permite priorizar acciones de contención o aquellas que requieren estudios más profundos sobre la causalidad.

Fotos 3 y 4: Las reuniones de la Gestión Diaria

Las reuniones de GD duran de 10 a 20 minutos y generalmente están divididas en cuatro sectores distintos: agricultura, máquinas y equipos, ganadería y reparación/construcción de cercas. Cada una de ellas tiene puntos diferentes que deben observarse, pero básicamente buscamos aportar elementos para saber si el flujo de planificación y tratamiento de problemas está claro y funcionando de la manera correcta. Estas reuniones terminan haciendo que las personas se sientan más cómodas para hablar de los problemas sin miedo, lo cual es uno de los principios de la filosofía lean.

2. En el gemba con la mirada puesta en las oportunidades. Estar en las áreas donde ocurre el trabajo (gemba) es algo muy común en el mundo agro. Todos los días, peones, gestores y técnicos están en el campo. El desafío es ir al gemba con la mirada correcta, para que vean cada vez más los desperdicios¹.

Foto 5: Manejo del ganado. Foto 6: Colocación de sal en los comederos. Foto 7: Cosecha de soja.

Hacer el gemba walk en la hacienda es un poco diferente del mundo de las fábricas y oficinas. Aprendimos a respetar aún más el trabajo de los equipos, que, bajo el sol o bajo lluvias torrenciales, desempeñan sus actividades de la mejor forma posible (vea las fotos 5 a 7). Hay innumerables oportunidades de mejora al observar el trabajo. Lo que se busca es aportar elementos para que piensen en todo momento en algunas preguntas: ¿Cómo aumentar la seguridad en lo que hacemos? ¿Cómo reducir el tiempo sin afectar (o mejorando) la calidad? ¿Qué hacer para evitar desperdicios? ¿Cómo sabemos si la calidad del trabajo es buena o mala?

3. Tablero de distribución de actividades. Para los líderes, el trabajo a veces consiste en orientar a los equipos sobre lo que debe hacerse en la jornada de trabajo.  Con esta herramienta, la información sobre lo que cada persona hará cada día de la semana se vuelve visual, lo que permite a cualquiera saber dónde se está asignando el esfuerzo.

Fotos 8 y 9: Tableros de distribución de actividades.

4. Matriz de Polivalencia2. Asignar a la persona correcta a la actividad correcta es un paso más. El nivel de capacitación de los colaboradores era muy diferente para cada actividad que debía realizarse. Así, cuando faltaba alguien del equipo, no estaba claro quién podría (y si alguien podría) asumir la tarea. Para mapear los niveles de habilidad de cada colaborador, viendo su desarrollo en las diferentes etapas de producción, se introdujo este concepto (vea la foto 10).

Foto 10: Matriz de Polivalencia

Creemos que, además de trabajar con las habituales herramientas pesadas, las personas necesitan tener oportunidades de practicar el desarrollo intelectual, sintiéndose parte del incremento del desempeño y de la satisfacción al tomar buenas iniciativas; documentar y reunir las mejoras alcanzadas, informar los avances, cuestionar las etapas, analizar el progreso de las actividades: todo esto hace que todos se sientan parte del camino.

Por eso, sugerimos que las mejoras realizadas en los procesos se hicieran visibles, y la manera de lograrlo fue documentar y compartir los momentos antes y después de las intervenciones (figura 6). De esta forma, se valoran las iniciativas y el empeño de las personas del equipo, haciéndolas sentirse responsables del progreso. En el ejemplo siguiente, vemos que la información sobre los próximos cambios de filtros y aceite de las máquinas estaba toda en un cuaderno (a la izquierda). Pasamos esa información a un tablero, donde queda visual y facilita el seguimiento por parte del equipo de operadores y de mantenimiento.

Figura 6: Comparativo antes y después – ejemplo de gestión visual en el taller.

Qué medir y cómo monitorear las métricas

¿Cómo saber si nos está yendo bien (o mal) en las actividades día a día, ciclo a ciclo, hora a hora? ¿Es esto importante? ¿Cómo están nuestro desempeño y nuestro costo? ¿Qué necesita mejorar? ¿Cuánto necesita mejorar?

A lo largo de los proyectos, se pudo percibir que había pocas formas de medición en las haciendas en las que trabajamos, y esto hacía más difícil responder a las preguntas anteriores. Crear y perfeccionar parámetros ya existentes cuyo propósito, básicamente, es permitir distinguir si el trabajo está bien o mal hecho, si los procesos son buenos o malos, si la demanda de trabajo frente a la capacidad significa mucho o poco y si el ritmo de los procesos (en relación con lo planificado) los coloca en condición de adelantados o atrasados era una prioridad para que todos pudieran ver cómo iban las cosas.

Medir es importante, pero en algunos casos la frecuencia con la que se mide es determinante para la utilidad de lo constatado en la medición. Es decir, obviamente queremos comparar una cosecha con otra en términos de total de sacos o toneladas cosechadas, pero dejar el levantamiento de ese número solo para el final de un ciclo entero hace que ya no haya tiempo para revertir la situación, en caso de que el resultado sea negativo.

Así, lo ideal, en términos de indicadores, es que estén conectados a las prácticas operativas. Si en cada etapa no se conoce la calidad de lo que se está ejecutando, el indicador al final será solo una constatación tardía. Medir con frecuencia, a lo largo del proceso, permite tomar decisiones para corregir acciones y revertir la situación a tiempo.

A través de este concepto, buscamos conectar los indicadores estratégicos con los operativos. Si el trabajo del día está de acuerdo con lo que se esperaba, el resultado final también deberá seguir ese camino. A los líderes, los indicadores les permiten ajustes y correcciones casi en “tiempo real”, aportando mayor control y previsibilidad sobre el desempeño.

Cerrando los ciclos de mejora con reflexiones 

Al final de cada ciclo, buscamos reflexionar sobre los avances y tropiezos, para aprender de cada etapa y ver los factores de influencia existentes, tanto sobre los avances del proyecto lean en sí como en relación con los procesos. Lo hicimos reuniendo a los equipos de trabajo, junto con los propietarios de las haciendas, para discutir punto por punto lo que se hizo, las dificultades, los resultados alcanzados y los beneficios de pensar lean (vea las fotos 11 y 12).

Fotos 11 y 12: Reflexión sobre el ciclo de mejoras y aprendizajes

Analizar lo que ocurrió a nivel de los procesos también es importante. Una de las maneras en que lo hicimos fue asignando puntuaciones a cada lote o área productiva, clasificando en diversos criterios los factores de posible influencia en la productividad. Nota 1 = verde; nota 2 = amarillo; nota 3 = rojo (de mejor a peor). De esta forma, creamos tablas (vea la figura 7) para entender las correlaciones importantes para la toma de decisiones, lo que permitió utilizar los aprendizajes del cultivo de maíz para el cultivo siguiente, de soja, y los aprendizajes del ciclo de la soja para el próximo ciclo del maíz, por ejemplo, y así sucesivamente.

Figura 7: Tabla de puntuación

Esto nos ayudó a responder algunas preguntas: ¿Qué variedad de semillas produjo mejor en cada lote? ¿Cuáles eran las condiciones climáticas y los factores de degradación en cada área? ¿Había compactación? ¿Cómo podemos puntuar esta área en relación con la fertilidad? ¿La topografía del terreno es regular?

Estandarización: actuando para estabilizar y mejorar los procesos

El propósito de tener estándares en los procesos es, fundamentalmente, que proporcionen una referencia sobre cómo debe realizarse el trabajo, “la mejor manera que se conoce hasta un momento dado”, y, por eso, deben ser seguidos por todos.

Incentivamos, por lo tanto, la elaboración de estándares para facilitar el aprendizaje de los nuevos colaboradores, para estabilizar y nivelar el conocimiento entre las personas que ya tenían más antigüedad en la empresa y para permitir “auditar” lo que estaba de acuerdo o en desacuerdo con los estándares. Además, los estándares ayudan a evitar errores y riesgos que eventualmente comprometan la seguridad, la calidad, los costos y la productividad.

Dar formato a los estándares y poner por escrito el paso a paso de las actividades, sin embargo, exige cierto esfuerzo, y percibimos que la velocidad de este proceso de documentación no iba bien. La salida fue sugerir el uso de recursos simples, como videos hechos con teléfonos celulares, para documentar las buenas prácticas y los puntos de atención de las diversas etapas de producción.

En poco tiempo, comenzaron a surgir materiales muy interesantes, referentes a diferentes actividades: regulación de sembradoras, protocolo IATF, manejo del ganado, control de plagas, etc.

Resultados

Algunos resultados obtenidos en estos primeros proyectos fueron muy alentadores, como veremos a continuación.

Ejemplo 1: El problema que había que resolver era que, en la fase de destete, los terneros  ganaban poco peso. Se creía que esto se debía al estrés que estarían enfrentando los animales o que era algo “normal” en esta fase de crecimiento, ya que pasaban a sustituir la leche por alimento sólido.

Fuimos al gemba para entender el proceso, donde encontramos la siguiente situación, mostrada en la figura 8, a continuación.

Figura 8: Creep feeding antes y después

Las áreas de creep feeding – lugar donde se suministra ración a los terneros – eran muy disputadas. Del total de animales, muchos no lograban tener acceso al alimento (solo los más grandes y fuertes aseguraban su espacio en los comederos).

Al entender el proceso y verificar que, en realidad, la infraestructura dejaba a algunos terneros sin acceso al complemento nutricional, se propuso una adecuación, ampliando la línea de comederos y abriendo una entrada más, lo que permitió un mejor acceso a un número mayor de animales.

Con esta mejora simple, la ganancia media diaria de peso (GMD) de los terneros en fase de destete saltó de 720g/día/animal a 1250 g/día/animal (lo que representa un 60% de aumento).

El consumo de ración, a su vez, aumentó de 557g/día/animal a 1100g/día/animal (figura 9). Este aumento, obtenido en pocos meses, representa la meta que se había fijado para alcanzar en 2 años.

Figura 9: Consumo de ración en el creep feeding. Comparativo ANTES y DESPUÉS

Ejemplo 2: El problema en cuestión era la falta de control sobre las pérdidas de granos durante la cosecha. Dos de las tres haciendas en las que trabajamos tienen cosecha tercerizada, en la que el prestador cobra por hectárea cosechada. Percibimos que la pérdida de granos no se medía con método, solo visualmente… y de vez en cuando. Comenzamos a medir de acuerdo con metodologías recomendadas por Embrapa y descubrimos pérdidas muy elevadas (foto 13), que variaban de 240 a 550 kg/ha (de 4 a 9 sacos de 60 kg/ha). En más de un caso, inspeccionamos las cosechadoras y descubrimos que tenían regulaciones inadecuadas o incluso grietas y agujeros en las zarandas. Constatado esto, los equipos se regularon y repararon rápidamente (foto 14), reduciendo drásticamente las pérdidas a cerca de 60 kg/ha (dentro de los límites aceptables, según Embrapa y los fabricantes). Pasó a formar parte de la cosecha, entonces, la rutina de medir las pérdidas con mayor frecuencia, lo que generó ganancias muy expresivas (en un área sembrada de 3600 ha, por ejemplo, reducir 4 sacos/ha de pérdida significa cosechar 14.400 sacos más, lo que representa un incremento de cerca de R$ 1,2 millones de facturación).

Foto 13: Granos de soja recolectados después del paso  de la cosechadora.
            Foto 14: Equipo en reparación para reducir pérdidas

Ejemplo 3: El problema era el tiempo dedicado a la preparación del caldo para aplicaciones en el cultivo (foto 15). Por iniciativa de los propios operadores, se creó un “premezclador” (foto 16), lo que generó la reducción del 35% del tiempo de preparación del caldo para aplicaciones de fumigación, pasando de 20 minutos a 12,5 minutos, para una única dosis en un aplicador. Vale recordar que esta preparación ocurre unas 4 veces al día por aplicador, lo que significa que hubo un incremento potencial de una aplicación más en el período.

Fotos 15 y 16: Preparación del caldo antes y después

Ejemplo 4: El problema siguiente se mencionó anteriormente (irregularidad en la distribución de semillas, yeso y abono). Comenzamos a medir el coeficiente de variación en la distribución – este coeficiente debe ser bajo, ya que, cuanto mayor sea, mayor será la probabilidad de tener brotes duplicados, fallas en la siembra o mala dispersión del yeso o del abono. Tanto una condición como la otra son perjudiciales para el resultado esperado.

Realizando las mediciones y regulando los equipos, obtuvimos una mejora significativa en los coeficientes, como se muestra a continuación (figuras 10 y 11).

Foto 10: Dispersión de yeso

Foto 11: Distribución de abono

Ejemplo 5: El problema que enfrentaba el equipo era la desorganización de los discos y anillos de las semillas, que estaban todos mezclados dentro de un armario en el taller (foto 17). Con un rack simple, estos dispositivos se almacenaron de forma organizada y separados por tamaño. Esto facilitó el trabajo de encontrar el disco correcto en el momento correcto (foto 18).

Fotos 17 y 18: Discos y anillos antes y después

Conclusión

Los aprendizajes que hemos tenido hasta aquí son muchos. Tuvimos que adaptar algunos conceptos y herramientas para su aplicación en las haciendas, pero estamos seguros de que los principios y fundamentos del lean permanecieron inalterados, dándonos las bases y el rumbo a seguir en la implementación.

En términos de herramientas, existe un enorme potencial para ampliar la utilización de Mapas de Flujo de Valor, de A3, entre otras, para identificar y mitigar desperdicios de manera sistemática. Estructurar los sistemas de gestión, a su vez, con despliegues del nivel estratégico al operativo – en la Gestión Diaria – garantiza el alineamiento de las actividades de la rutina con el propósito del negocio. Capacitar, involucrar y desarrollar a los líderes para el trabajo estandarizado, la práctica correcta del gemba y la mentalidad kaizen ayuda a incrementar el desempeño de procesos y personas.

Los próximos pasos, a nuestro juicio, apuntan a hacer que el lean llegue a cada vez más haciendas, con calidad. Estamos seguros de que, para funcionar, la adopción del pensamiento lean debe partir de un enfoque situacional. No existe una “receta de cocina” ni un “roadmap” ideal. Cada hacienda es diferente, con líderes diferentes, con problemas muchas veces parecidos, pero que necesitan tratamientos diferentes, caso por caso. Lo que necesita germinar y crecer es el pensamiento que está detrás de las herramientas. Eso sí genera una buena cosecha.

El trabajo del lean en las haciendas apenas está comenzando. Mientras esta filosofía continúa expandiéndose a los más diversos sectores de la economía, encontramos una aplicación real y práctica para ella en el campo. En un área tan importante para la sociedad, necesaria para el suministro de alimentos a toda la población, las ganancias que hemos visto en estos pocos años de aplicación lean muestran el potencial para aumentar la eficiencia en la agricultura y en la ganadería, garantizando un mayor aprovechamiento de estos recursos básicos y tan necesarios para todos.

Aplique los principios lean en el campo con la consultoría lean en agronegocios y logre una operación más lean, productiva y sostenible. Menos desperdicio, más resultados y control en cada etapa de la producción. ¡Ingrese y descubra cómo!

Notas al pie: 

1.  Esto promueve en las personas una visión crítica sobre los procesos, para que en todo momento encuentren brechas en su manera de trabajar y, así, presenten propuestas de mejora. Con ello,  mejorar el día a día se convierte en una parte complementaria del trabajo rutinario, utilizando el conocimiento y la creatividad para resolver una serie de pequeños problemas para reducir esfuerzos y, en consecuencia, producir más, de forma más fácil y mejor. 
2.  Esta herramienta simple permite asignar el recurso de manera correcta, además de mostrar las deficiencias,  fragilidades  y brechas de desarrollo, señalando a las personas que necesitan capacitación o incluso a aquellas que, en contrapartida, ya pueden actuar como multiplicadoras de conocimiento, capacitando a los demás  en determinada  actividad.  Estos son los niveles de desarrollo: 0/4 – no conoce la actividad; 1/4 ya tuvo contacto con la actividad; 2/4 la realiza con supervisión; 3/4  la realiza sin necesidad de supervisión; 4/4 puede capacitar a otras personas en esa actividad.

Agradecimientos

A Miguel Sastre (Agropecuária Sastre), Julio Jacintho (Fazenda Vaca Branca) y Claudio Sabino (Fazenda Santa Marta) por brindarnos aprendizajes inestimables, abriendo las tranqueras de sus propiedades al trabajo de Lean Institute Brasil.

A Marcio Carneiro y su equipo de FJ; Tharles Franchesco y Egidio Tsuji, de Copasul; Perivaldo Carvalho, Ronaldo Palma y Cassiano Cavalli, de Agropecuária Sastre; entre muchas otras personas, por su contribución, esfuerzo y entusiasmo al sembrar las semillas lean.

Un agradecimiento especial al Prof. José Roberto Ferro y a Ricardo Itikawa, del LIB, por sus mentorías y valiosas enseñanzas durante los proyectos lean en el agronegocio.

Gracias también a Tamiris Masetto Manzano y a Flávio Battaglia por las rondas de revisión y perfeccionamiento de este texto.