Optimizando el movimiento de materiales con Lean

Durante el año 2018, una empresa del sector agroindustrial del interior del estado de São Paulo optimizó en un 75% su ciclo de movimiento de materiales y mejoró la productividad de sus operadores sin aumentar la plantilla y con baja inversión, revisando su proceso de movimiento desde la separación del material terminado (ubicado en la unidad productiva para su envío al almacén interno) hasta su llegada al Centro de Distribución externo a la fábrica (que se encuentra a 40 kilómetros de distancia del lugar inicial).

Presentando el problema

Todo comenzó por el problema emergente que presentaba la empresa: el almacén interno ya no lograba albergar más materiales. Y la solución fue enviar parte de esa producción almacenada en la planta productiva a un almacén externo. Con ello, el volumen transportado era inmenso y la cantidad de materiales era significativa; se transportaban aproximadamente 12 camiones con 24 toneladas cada uno, moviéndose  en este flujo diariamente, lo que correspondía a aproximadamente 288 toneladas por día de material transportado, y cada tonelada correspondía aproximadamente a un palé de material.

Con todo este movimiento diario en la entrada de la empresa, la solución encontrada para el problema inicial parecía haber llevado a otro aún mayor. Una gran cantidad de vehículos quedaba esperando en la entrada de la empresa todos los días para que los materiales fueran cargados y transportados hasta el CD externo. El problema de todo esto era que, de la forma en que se hacía, cada vehículo que llegaba a la portería tardaba en promedio unas ocho horas en salir de allí y llegar a su destino. 

Todos los involucrados en el proceso podían ver fácilmente una serie de observaciones: 

1. Los camiones se contrataban individualmente. 
2. Nadie estipulaba el horario de carga de los vehículos, y las cargas se hacían por orden de llegada. 
3. La secuencia de los vehículos no era clara. 
4. El material que se cargaría en cada camión se decidía básicamente solo momentos antes de la carga. 
5. A pesar de haber personas y área disponibles, y listas para la carga, ocurrían retrasos y esperas, lo que llevaba a largas demoras y a una serie de desperdicios que impactaban directamente en la utilización del equipo y en el bolsillo de la empresa.  

A ciegas, el equipo había intentado realizar innumerables mejoras, tratando de perfeccionar el proceso y disminuir las filas, los retrasos, las horas extras y los desperdicios en general; sin embargo, sin un análisis profundo de lo que realmente estaba ocurriendo, todo fue en vano. En promedio, las ocho horas seguían siendo lo habitual para cada camión.

Estudiando el problema

Todo el equipo no entendía por qué no lograba mejorar; tenían la sensación de estar patinando sobre hielo, sin moverse del lugar, pero eran conscientes de que había que hacer algo y de que el proceso necesitaba ser revisado y analizado de una forma más amplia para lograr una mejora efectiva y sostenible. Era necesario, en primer lugar, entender claramente el problema relatado anteriormente, que eran los retrasos y costos extras en el proceso de separación y envío del material, y estipular un objetivo claro de reducir significativamente esas pérdidas y mejorar ese proceso, y la filosofía lean podría apoyar este proceso de análisis y transformación.

Tras alinear con el equipo y el liderazgo el problema citado en el párrafo anterior, el siguiente paso fue analizar el proceso y cada una de las etapas involucradas, para entender qué cambio era necesario implementar. Durante el análisis realizado por el equipo, quedaron muy claras una serie de causas, algunas de las cuales se enumeran a continuación: 

• Falta de flujo en el proceso de carga. 
• Paradas e interrupciones constantes durante la realización de las actividades.
• Falta de claridad sobre las actividades realizadas para las personas involucradas en el proceso.
• Diferentes tipos de vehículos involucrados en el proceso, con capacidades diferentes, formas diferentes de apertura y cierre de los vehículos y diferentes estados de conservación.
• Retrasos y pérdidas a lo largo de todas las actividades involucradas en este flujo. 

Plan para la mejora del proceso

Después de que el equipo entendió las causas que llevaron al problema mayor, fue mucho más fácil y claro atacarlas una por una para llegar a la mejora esperada. El concepto de flujo continuo¹ — que puede definirse como producir y mover un elemento a la vez (o un lote pequeño de elementos a la vez) a lo largo de una serie de etapas de procesamiento, de manera continua, realizando en cada etapa solo lo que exige la etapa siguiente — se aplicó al proceso. 

Durante su implementación, surgieron una serie de brechas que impedían que la actividad del proceso se realizara en el tiempo planificado. Y, en ese momento, el equipo aprovechó para ver las oportunidades relacionadas con la seguridad del operador:

• Movimiento del operador cerca de los montacargas y áreas de movimiento conflictivas.
• Diferentes niveles de piso para las diversas etapas del proceso de separación y movimiento del material.
• Desplazamiento de aproximadamente 10 metros desde el piso hasta ubicar el material dentro de los camiones en una de las etapas del proceso, lo que implicaba subir y bajar los palés en varios momentos.
• Riesgos significativos de problemas de calidad del producto y averías, debido al transporte del material en varias etapas involucradas en el proceso de separación y movimiento hasta el vehículo.

Mediante la recopilación de los datos mencionados y observando los momentos en que ocurrían paradas del operador y los momentos en que el trabajo no fluía, el equipo creó un plan basado en el flujo de trabajo del operador que alineaba operador-material-información-equipos. Otro punto trabajado fue entender los equipos, muelles y montacargas disponibles y repensar cómo esos conjuntos de recursos físicos podían, en línea con la revisión del trabajo del operador, estar más conectados.

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En cuanto a los riesgos relacionados con la seguridad de los operadores, el equipo analizó junto con el liderazgo la mitigación de los accidentes de carga y ajustes de algunos equipos y recursos para adecuar el proceso a niveles seguros de trabajo para la operación. Luego, también se elaboró un plan de cambio, definiendo fechas y responsables de cada acción. Esto aumentó aún más la participación y el involucramiento de todo el equipo, que veía cada vez más que la empresa lo estaba apoyando y haciendo inversiones para asegurar su seguridad, y que ellos eran parte esencial de todo el proceso de transformación.

Y pensando en la parte esencial del proceso de transformación, que son las personas, se involucró y capacitó a todo el equipo, a fin de que aprendieran cada vez más sobre la filosofía lean, haciendo que su manera de pensar y de realizar las tareas del día a día fuera cada vez más lean. 

Para integrar y capacitar al equipo, se demarcó toda el área y se creó un trabajo estandarizado — que es el establecimiento de procedimientos precisos para el trabajo de cada uno de los operadores en un proceso de producción — para los operadores². A partir de ahí, se daba seguimiento a las actividades y las desviaciones se anotaban y mitigaban de acuerdo con su impacto en el flujo y el retraso en el proceso de carga. Entonces un nuevo concepto se volvió importante en esta etapa, la gestión diaria — que remite al seguimiento y la gestión de los principales indicadores del negocio, definidos a partir del despliegue de la estrategia.

El equipo entendía que, además de estandarizar sus trabajos, era necesario revisar los recursos físicos y los equipos. Esto implicaba crear una lógica de trabajo del operador desde la recolección del material en el almacén, la separación en el suelo para la carga y sus respectivas ubicaciones, la verificación de estos materiales alineada a los muelles creados con este análisis, y la carga y el despacho del vehículo.

A lo largo del proceso de transformación, mientras se hacían los ajustes de los siguientes pasos, ocurría un cambio constante de mindset de todos los involucrados y una mayor comprensión de todo el equipo sobre lean, así como de los respectivos desperdicios en el proceso. Con ello, fue posible reducir aún más los problemas que no se habían previsto inicialmente y se obtuvo una mayor apertura de las personas, junto con el apoyo del liderazgo, que fue crucial para asegurar la solidez de estas mejoras. 

Resultados y mejoras

Con el avance de los cambios, se notó la necesidad de alinear el proceso de entrada de vehículos en la planta y hacerlo de una forma más fluida, crear un flujo interno de movimiento del vehículo hasta su llegada al muelle, y conectar este proceso con el horario de carga de cada carga en cada vehículo. Estas mejoras en conjunto resultaron en una ganancia del 47% en el tiempo y la productividad del proceso, y esto se obtuvo a lo largo de aproximadamente cuatro meses de trabajo, considerando que el tiempo inicial del proceso de carga era de ocho horas.

Con los grandes resultados obtenidos, el equipo tomó la decisión de dar otro gran paso: vio la oportunidad de contratar los vehículos y alquilar el vehículo dimensionado al volumen estimado, e instaló dos muelles hidráulicos en la plataforma de separación y carga de materiales. Los cambios realizados ayudaron al equipo a ver esa oportunidad y, en ese momento, era posible hacer este nuevo cambio y dar un salto significativo en la reducción de las pérdidas financieras de esa operación. 

Entendiendo mejor ahora la forma de la demanda diaria de envío y creando el concepto de tiempo takt — que es el tiempo disponible para la producción dividido por la demanda del cliente³ — de carga de cada vehículo, se dimensionó el proceso con dos vehículos trabajando durante ocho horas, lo que les permitió atender todo el movimiento de material necesario. Se eliminaron todos los costos extras de movimiento, y el costo total del proceso se redujo en más del 66%. Y esto posibilitó una serie de mejoras enumeradas a continuación:

• Se creó un ritmo de trabajo, debido a la creación de la ruta del vehículo entre las dos unidades de trabajo. Ahora toda la operación en las dos localidades sabía el momento en que llegaría el camión, y el material ya estaría previamente separado para su carga.
• La localidad de destino ya estaba alineada en cuanto al volumen y a dónde almacenar el material recibido.
• La estandarización de los vehículos permitió mejores condiciones para apoyar el proceso de entrada y salida en las plantas, y de carga y descarga.
• La lista de verificación del vehículo y el registro del operador en cada movimiento se simplificaron.

Además, tras otra ola de revisión de los recursos contratados y con la contratación del alquiler del vehículo de transporte en el proceso de movimiento, fue posible ver sus tiempos ociosos y cuáles presentaban un tiempo superior a nuestro tiempo takt y, así, equilibrar todas las etapas del proceso y buscar la mayor productividad. 

Con este cambio en el proceso y las pequeñas inversiones realizadas, se mitigaron todos los riesgos de seguridad del operador, y también se obtuvo un avance adicional en la productividad, con una ganancia adicional del 28% en la productividad del proceso, pasando de ocho horas del ciclo del vehículo que llegaba a la portería hasta lograr salir de allí y llegar a su destino, a solo una hora y veinte minutos para la separación y carga del material al final del proyecto y un ciclo del vehículo de dos horas, alcanzando una reducción del 75% respecto al tiempo inicial.

Aprendizajes y próximos pasos

A lo largo de 12 meses, se realizaron todos los ajustes en el proceso y los cambios de equipos y del área física, y esto resultó en la entrega de este proyecto con la reducción de todos los costos extras, una reducción del 66% en el costo total de movimiento del material y una reducción del 75% en el tiempo de ciclo del vehículo desde su llegada hasta su salida. Estos cambios se replicaron en otras unidades del negocio, además de mostrar claramente nuevas oportunidades para expandir la filosofía lean a otros procesos de la empresa.

El proceso de cambio fue largo y demandó bastante tiempo de trabajo. El liderazgo brindó alineación y apoyo en todo momento, lo que impulsó y orientó a todo el equipo en este nuevo recorrido. La alineación del liderazgo con el objetivo, conectando todo el proceso, fue esencial y garantizó la realización de este cambio de forma consistente, motivando al equipo en todo momento. Un factor decisivo fue dejar claras las etapas del cambio en este proceso para toda la operación y, con ello, se crearon formas de seguimiento y control de las actividades, que aseguraron la comprensión de las brechas y la alineación de todos durante el proceso.

Notas:

1, 2 y 3. Vea más sobre flujo continuo, trabajo estandarizado y tiempo takt en “Creando flujo continuo”, de Mike Rother y Rick Harris, publicado por Lean Institute Brasil.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

HARRIS, R.; ROTHER, M. Creating Continuous Flow. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2002. 

DENNIS, P. Getting the Right Things Done. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2007. 

CARDOSO, A. Logística Lean em Centros de Distribuição [Logística lean en centros de distribución]. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2017.