Garantizando plazos con la planificación y el control lean: Caso Alphaville

En un escenario de obras de urbanización de lotes, los requisitos de plazo y presupuesto son siempre un gran desafío, más aún cuando se combinan con la calidad final del producto y el cumplimiento de los ítems de seguridad en los procesos de ejecución. En este caso, usted verá cómo la planificación y el control lean pueden garantizar entregas dentro del plazo, cumpliendo todos los requisitos predeterminados para una obra de urbanización de lotes en Ceará.

1. Desafío

¿Alguna vez se ha imaginado ante un gran desafío en el que tuviera que ejecutar el 57% del cronograma físico de la obra en el 34% del plazo restante (6 meses), dentro del presupuesto planificado? Ahora imagine que, además de este gran reto, todavía tuviera que lidiar con un problema de alto volumen de lluvias no previsto en su plan inicial.

Ese era el escenario de la obra Alpha 3 Ceará (Eusébio-CE), que tenía 581 lotes residenciales en un área de 552.621,01 m2, realizada por Alphaville Urbanismo — una empresa con más de 40 años de experiencia, que actúa en casi todos los estados de Brasil y es considerada líder del mercado en el sector de urbanización de lotes.

En este contexto, Alphaville decidió invertir en algo que pudiera ayudar a resolver este desafío. Así surgió el proyecto piloto de aplicación del lean thinking en la obra de Alpha 3.

Obra Alpha 3 en julio de 2019

2. Capacitación y Flujo Continuo en la Planificación Macro¹

La capacitación fue el primer paso para el inicio del proyecto, y se involucró a contratistas, gerentes de cuatro obras, coordinadores, superintendentes y la dirección, además de colaboradores de áreas auxiliares, como planificación, proyectos y calidad. Se realizó una capacitación de dos días con conceptos lean básicos y simulaciones prácticas con el propósito de calificar al equipo para el proyecto lean.

Capacitación con el equipo de Alphaville

A partir de un análisis del cronograma de la obra, se identificó un concepto de planificación macro en Gantt sin enfoque en el flujo continuo de las actividades. Este hecho reflejaba en parte lo que se veía en el campo, con una gran cantidad de drenaje realizado mientras otros servicios subsiguientes todavía no se habían iniciado. Además, los servicios avanzaban a medida que se liberaban algunos frentes en diversos lugares dispersos a lo largo de la obra, lo que algunas veces causaba quiebres de flujo y falta de terminalidad.

Con base en esta reflexión, se elaboró una planificación macro basada en los conceptos lean utilizando el siguiente framework.

Framework de planificación macro adoptado por Alphaville

 

Los principales conceptos aplicados en la planificación macro con ayuda de la técnica de línea de balance² fueron:

• División del ataque de la obra en lotes más pequeños (sectores).
  
  
• Flujo continuo entre los lotes.
  
  
• Definición de la secuenciación.
  
  
• Cambio en el proceso constructivo (los postes tendrían que instalarse antes de los bordillos debido al plazo de aprobación de la inspección de la concesionaria de energía local).
  
  
• Detalle y balanceo de los equipos.
  
  
• Gestión visual para apoyar la planificación y el control.

En esta etapa, el equipo percibió que esta nueva definición ayudaría tanto a la gerencia de la obra como a los contratistas a entender mejor el plan de ataque y el dimensionamiento de los equipos.

3. Resolución de problemas mediante las rutinas de gestión (restricciones³, planificación semanal y gestión diaria)

        a) Restricciones

La obra tenía la rutina de una reunión semanal con los contratistas para el control de los plazos. Los problemas se resolvían durante el día, pero la preparación para el inicio de los servicios no estaba sistematizada y, por eso, se adoptó la rutina de identificación y remoción de restricciones. El equipo de la obra armó un tablero visual adoptando Post-its por colores (contratistas) en un cronograma.

Se incorporaron a la rutina la verificación y la remoción de las restricciones, además de la planificación de las próximas etapas.

Gestión visual de las restricciones

        b) Planificación semanal

Se perfeccionó la rutina semanal con la introducción de la gestión visual y el detalle de las entregas diarias de servicios por contratista y de los lugares donde ocurrirían. En esta etapa, fueron fundamentales la identificación de los problemas y la toma de acciones con el propósito de resolverlos rápidamente.

Inicialmente, la rutina establecida consistía en una reunión semanal, que se realizaba todos los viernes por la tarde, con el propósito de identificar problemas recurrentes de la semana anterior y elaborar contramedidas. En esa reunión también se repasaban las restricciones, con el fin de verificar si habría algún impedimento para iniciar o concluir algún servicio.

        c) Gestión diaria

Planificación semanal

La resolución de problemas diarios en la obra no estaba sistematizada, y los controles eran semanales y mensuales, de tal modo que la programación para el día siguiente se hacía en el campo sin basarse en una visión más amplia.

Se implantó entonces la gestión diaria, que es una rutina diaria enfocada en la resolución de problemas. La gestión diaria se inició en la sala de ingeniería, todos los días a las 18 horas, con la participación del gerente de la obra, de la ingeniera de campo y del supervisor de la obra. Los problemas se registraban y discutían; también se definían las acciones para el día siguiente.

Gestión diaria en ingeniería

 

Después de verificar el beneficio de establecer una reunión diaria en ingeniería, la gestión diaria se expandió al campo, específicamente a los servicios en los que la responsabilidad de ejecución era de Alphaville (por ejemplo, en el servicio de movimiento de tierras).

Durante ese servicio, todos los días a las siete de la mañana se realizaba una reunión de 15 minutos con el equipo productivo, en la que se discutían los problemas ocurridos el día anterior y también se alineaban los frentes de servicio para iniciar las actividades del día.

Los trabajadores de campo comenzaron a ayudar en la resolución de problemas y a dar algunas sugerencias en las reuniones, además de saber dónde actuarían todos los frentes ese día.

Gestión diaria con el frente de movimiento de tierras

 

4. Estabilizando la producción e implementando mejoras en el campo

Antes de la implementación lean, los problemas en el campo se resolvían apagando incendios. El equipo lograba identificar algunos problemas y tomar algunas acciones puntuales, pero, sin un análisis más detallado, algunos de esos problemas volvían a aparecer. Eso era exactamente lo que estaba ocurriendo en el servicio de ejecución de los bordillos, que tenía dificultades para alcanzar la meta planificada (de 50 m³/día). Por lo tanto, se elaboró un MFV (Mapa del Flujo de Valor⁴) del estado actual para ese servicio a partir de una visita al gemba (en este caso, el campo) con el equipo de planificación, ingeniería y el supervisor de la obra.

 

Presentación del MFV actual del servicio de bordillos y discusión de posibles acciones

 

El equipo discutió el mapeo realizado, identificó algunos problemas y sus causas y propuso algunas acciones:

 

El equipo implementó las acciones en un plazo de 10 días, y la productividad aumentó un 25% como resultado de las acciones que se implantaron efectivamente: el equipo logró formar dos acabadores de bordillos más y se dividió, quedando un equipo responsable de la ejecución de  bordillo alto (cuatro trabajadores) y otro del bordillo bajo (ocho trabajadores).

Nuevo equipo reducido (encofrado de bordillo alto)

Comparación de la productividad antes y después de las acciones del MFV

5. Resultados generales y reflexiones

Al final del proyecto, el equipo de Alpha 3 Ceará resaltó la importancia de la gestión visual proporcionada por la planificación macro y por las rutinas de gestión. Tales prácticas facilitaron la visualización y el entendimiento de todos.

Una reflexión importante fue que el lean ayudó a aportar soluciones más rápidas en algunos servicios, como bordillos, paisajismo y drenaje.

A continuación, algunos datos de los resultados obtenidos en esta obra:

• Obra concluida en el plazo previsto.
• Ahorro del 5% en relación con el presupuesto.
• Mayor avance físico-financiero mensual de la historia de la compañía para un emprendimiento de este tamaño.
• Establecimiento de alianzas ganar-ganar con algunos contratistas.

Como puntos de aprendizaje, el equipo reflexionó que la participación del contratista es fundamental y que podría haber tenido más involucramiento en el proceso. Otro punto de reflexión fue la necesidad de acercar al equipo de Alphaville a las mejoras en el gemba.

Obra Alpha 3 — entregada en diciembre de 2019

 

Algunas otras obras ya están implementando herramientas aisladas y ya han reportado beneficios. A continuación, algunas de las herramientas que están utilizando:

Línea de balance - Obra de Rio Branco

Rutina de gestión – Obra de Uberlândia

La planificación y el control lean pueden ser un gran diferencial para cualquier empresa del sector de la construcción en la optimización de tiempo y costos. La constructora Alphaville Urbanismo pudo beneficiarse de estos conceptos en su obra Alpha 3. Ahora pretende dar un nuevo paso: expandir el lean a todas sus obras de modo estructurado y elaborar su propio método en busca de la excelencia.

Garantizando plazos con lean - Caso Alphaville

Mariana Anicio (coordinadora de obras), Guilherme Beraldo (gerente de obras) y Mauro Bersi (supervisor de obras), de Alphaville, hablan sobre la importancia del lean en la construcción civil para la planificación macro, la gestión visual, la mejora de la productividad, la estructuración de la rutina y la resolución de problemas.

Notas al pie

¹ La planificación macro define las principales metas del cronograma de la obra y tiene como horizonte el período total de la obra, desde el inicio de la primera actividad hasta el fin de la última.
² La línea de balance es una herramienta de planificación que se usa cuando se tienen unidades repetitivas de construcción, con fácil visualización, y permite identificar rápidamente el flujo y el ritmo de trabajo.
³ Un ítem o requisito que impedirá que una actividad se inicie, avance o concluya según lo planificado.
⁴ Diagrama simple de todas las etapas involucradas en los flujos de material e información.
⁵ Profesional que realiza el acabado de los bordillos con lechada de cemento.