Não é o evento, é a interpretação
Quem atua no mundo corporativo sabe que, nesse ambiente, a palavra “problema” costuma vir acompanhada de uma certa gravidade. Há quase um roteiro implícito: reuniões urgentes, comunicação formal, busca por responsáveis e um clima de tensão que, muitas vezes, se instala antes mesmo de se compreender a real natureza do evento. Esse reflexo revela um traço da gestão tradicional: a tendência de tratar qualquer ocorrência adversa como crise. O problema é que nem todo evento negativo é, de fato, uma crise.
Um episódio recente envolvendo a Nestlé ilustra bem esse ponto. Mais de 400 mil unidades de KitKat foram roubadas durante o transporte entre Itália e Polônia. Em termos absolutos, trata-se de um volume expressivo. Em termos de negócio, porém, o impacto foi limitado. Não houve risco ao consumidor, nem ruptura relevante de abastecimento. Ainda assim, o caso tinha um ativo valioso: atenção.
Em situações assim, muitas empresas seguem um protocolo previsível. Comunicados formais, linguagem neutra, ênfase em processos e investigações. A Nestlé optou por outro caminho. Em vez de tratar o episódio como uma crise institucional, tratou-o como um evento comunicacional. Ironizou o próprio slogan ao sugerir que os ladrões levaram o “have a break” a sério demais. Com isso, a empresa deslocou o enquadramento da história.
O resultado foi imediato. Outras marcas entraram na conversa, o caso ganhou tração nas redes e acabou repercutindo também na imprensa, como mostrou reportagem da Época Negócios. O que poderia ser tratado como um incidente logístico passou a operar como um ativo de marca.
A leitura superficial desse episódio leva a uma conclusão comum: leveza e bom humor seriam ferramentas poderosas de gestão. No entanto, essa interpretação, embora sedutora, é incompleta. O ponto central não está no uso do humor, mas na capacidade de interpretar corretamente o contexto em que os fatos se desenrolam.
A Nestlé só pôde adotar esse tom porque entendeu corretamente a natureza do evento. Não havia ali uma crise operacional nem um risco reputacional relevante. Havia, sobretudo, um episódio com alto potencial de atenção e baixo potencial de dano. Esse tipo de situação abre espaço para reinterpretações. E é essa capacidade que diferencia respostas eficazes de reações automáticas.
O contraste com outros casos ajuda a esclarecer o limite dessa abordagem. Quando a rede KFC ficou sem frango no Reino Unido, após uma falha logística na distribuição, o problema era real: lojas fechadas, clientes insatisfeitos e ruptura operacional evidente. Ainda assim, a empresa utilizou bom humor em sua comunicação, como no anúncio em que reorganizou as letras da marca para “FCK”. A diferença é que fez isso após reconhecer explicitamente o erro. O tom leve não substituiu a responsabilidade: veio depois dela.
Esse ponto é decisivo. Humor não é uma resposta ao problema, mas uma escolha de enquadramento. Ele não resolve falhas operacionais nem mitiga riscos reais. Atua apenas sobre a percepção do evento. Quando aplicado sem lastro, soa como evasão e corrói a credibilidade. Porém, se sustentado por um diagnóstico correto, pode se tornar um poderoso amplificador da mensagem.
Essa distinção é relevante para muito além da comunicação. Ela toca um aspecto mais amplo da gestão: a forma como organizações interpretam e reagem a desvios. Em ambientes onde todo problema é tratado como grave exceção, a tendência é a amplificação do ruído interno. Grande parte da energia é direcionada para a dramatização, não necessariamente para a resolução. Por outro lado, sistemas de gestão mais maduros operam com outra lógica, na qual problemas são esperados, expostos e tratados com método.
É nesse ponto que a analogia com o pensamento lean pode ser útil. Um de seus princípios fundamentais é tornar os problemas visíveis para tratá-los na causa raiz, com método e disciplina. Não há leveza nesse processo, no sentido trivial do termo: há rigor, profundidade e consistência. E são justamente esses elementos que eliminam a necessidade de dramatização, pois o ruído emocional perde força e função.
O que o caso da Nestlé revela, portanto, não é que empresas devam ser mais leves. Mostra que companhias precisam ser mais precisas na leitura do que enfrentam. Eventos diferentes exigem respostas distintas. Um incidente logístico sem impacto relevante não deve ser tratado como crise reputacional. Da mesma forma, uma falha estrutural não pode ser encarado como oportunidade de comunicação criativa.
Em um ambiente onde atenção é abundante e percepção se move rapidamente, essa distinção ganha ainda mais importância. Nem tudo o que parece grande é relevante. E nem tudo o que é relevante se apresenta de forma evidente. No fim, crises não são definidas apenas pelo que acontece, mas pelo enquadramento que recebem. E esse enquadramento começa antes da comunicação. Começa na capacidade de discernimento.
