El trabajo necesita generar valor y no "más trabajo"
En el entorno corporativo, es común observar que gran parte de las actividades realizadas en una organización con gestión tradicional resulta simplemente en más trabajo. En consecuencia, las personas se ven obligadas a trabajar todavía más intensamente, generando un ciclo continuo de aumento de tareas. Este fenómeno suele denominarse en el contexto organizacional como el "ciclo de la desesperación".
Funciona así. Las personas trabajan con procesos deficientes. Eso genera complejidad y variabilidad. Así, el desempeño suele ser precario, y el resultado, todavía peor. Aumenta la presión para trabajar “más", no "mejor". Temerosos por sus empleos, los individuos refuerzan la cantidad de trabajo (y no la calidad). Eso incrementa la complejidad y la variabilidad de los procesos deficientes que, con frecuencia, empeoran. Se crean más controles... Y el ciclo vuelve a empezar, convirtiéndose en un “móvil perpetuo” que, en general, lleva a las personas al agotamiento, rumbo al desgaste total. Y pone a las organizaciones en el camino del colapso.
Esto se relata, por ejemplo, en una reciente encuesta de la consultora internacional Gartner, que entrevistó a más de 500 líderes de Recursos Humanos en 40 países y concluyó que el 59% de los gerentes consultados afirman dedicar una cantidad significativa de tiempo a “trabajo para hacer trabajo”.
Usted seguramente ya ha presenciado o actuado en medio de este tipo de fenómeno, que ocurre tanto en el “mundo físico” como en el “mundo digital”: informes extensos que hibernan en los “correos no leídos”, desperdiciando tiempo y generando más trabajo. Hojas de cálculo saturadas de datos que generan más hojas de cálculo. Presentaciones comprendidas por pocos y puestas en práctica por menos todavía. Sin hablar de las reuniones mal planificadas que, con frecuencia, generan más reuniones. Y así sucesivamente.
Esto se retroalimenta de una mentalidad corporativa tradicional que difunde la valoración no de la calidad, sino de la cantidad, personificada en la figura del “workaholic”. Se enorgullece quien llega más temprano y sale más tarde. Se elogia a quien trabaja más de lo esperado. Una cultura que fortalece el “trabajar mucho” en lugar del “trabajar bien”, normalizando la idea del “trabajo por el trabajo”.
La forma lean requiere una mentalidad y una práctica diferentes. En esta visión, el trabajo debe apuntar al valor para el cliente. Primero, en la mente de las personas. La pregunta importante ya no es “¿estoy trabajando lo suficiente?”, sino “¿mi trabajo genera valor?”.
Igual de esencial es la estructura sistémica. Trabajar para generar valor debe ser el foco de un flujo “horizontal”. Lo cual es diferente del trabajo orientado a los flujos “verticales” que, por una serie de motivos, fácilmente se desvinculan de los procesos fundamentales para la creación de valor y de la necesidad real de los clientes. Sin la perspectiva del cliente como “fiel de la balanza”, los procesos y el trabajo no se establecen de acuerdo con lo que realmente importa. En consecuencia, podemos trabajar mucho, pero sin impacto directo en la percepción de valor del cliente.
Con la urgencia de ofrecer mejores resultados, el “apagar incendios” entra en escena: más tiempo dedicado a trabajar en la contención de problemas repetidos que, al no ser tratados en su origen – pues no hay tiempo para dedicar a la solución consistente de los problemas, porque hay mucho trabajo por hacer –, mantienen los procesos incapaces y consolidan un escenario de complejidad permanente.
Los antídotos contra ese “móvil perpetuo”, tanto en la mentalidad individual como en la estructuración sistémica, deben estar en el núcleo de las prácticas de gestión y en el comportamiento del liderazgo. Volver a la esencia del lean es fundamental: desarrollar personas que, al revelar y resolver problemas, buscan crear valor para el cliente en todo lo que hacen. Esto tiende a desacelerar el ciclo indeseable del “trabajo por el trabajo”. Si una actividad no crea valor, en esencia, no debería existir.
Los conceptos y prácticas lean deben estar orientados a conducir a la empresa en ese sentido. La Gestión Diaria (GD), por ejemplo, cuando es planificada y ejecutada adecuadamente por líderes preparados, estimula el trabajo enfocado únicamente en la creación de valor. Las personas, cuando son acogidas e involucradas con la debida seguridad psicológica, pasan a cuestionar con mucha más naturalidad “por qué estamos haciendo lo que hacemos”. Y entonces el “móvil perpetuo” empieza a atascarse.
Practicar lean es resolver problemas y desarrollar a las personas todos los días. Incluido el propio liderazgo. El mecanismo de esclarecimiento y solución de desvíos es el ciclo virtuoso que permite la búsqueda de la excelencia mediante la orientación constante al propósito de la entrega de valor. Asimilar en la práctica la lógica de aprender a ver los problemas reales, asociada a la entrega de valor, permite poner en marcha el ciclo de resolución que genera aprendizaje. Esto permite salir del “apagar incendios” de la contención de “desvíos conocidos”, avanzando cada vez más hacia un trabajo consistente, con propósito, que resuelve problemas “nuevos”, buscando evitar su recurrencia.
Claro que esto no ocurre de la noche a la mañana. Las empresas con culturas gerenciales más tradicionales tienen dificultades para diferenciar claramente el trabajo que genera valor del que solo multiplica más trabajo. A veces, ni siquiera conocen con suficiente claridad qué es valor. Incluso viven confusión sobre quiénes son sus clientes y cuáles son sus procesos. En este contexto, un primer paso fundamental es aprender a ver qué es valor desde la perspectiva del cliente. Para, entonces, entender y estructurar todo el trabajo en esa dirección.
Por más que intuitivamente los conceptos de “valor” y “cliente” parezcan fáciles de comprender, en la práctica la teoría es otra. Por falta de estímulos u oportunidades para discutirlo desde una perspectiva más sistémica, la visión de un propósito orientado a la entrega de valor al cliente se pierde o se confunde. En este contexto, no faltan “ruidos organizacionales” – vanidades, disputas de poder, modas, etc. – para establecer prioridades nuevas y conflictivas, cuya inutilidad puede ser casi imperceptible.
Por eso, los líderes necesitan esforzarse para entender que trabajar para generar más trabajo no es solo una explicación del bajo desempeño, sino también un factor decisivo para la calidad de vida de las personas – incluida la de los propios líderes.
No es difícil imaginar las oportunidades que surgen cuando rompemos el ciclo del "trabajo por el trabajo". Imagine una empresa donde cada tarea tiene un propósito claro, donde los equipos trabajan para resolver problemas reales y donde el valor para el cliente es el norte de todas las decisiones. Esto no es una utopía — es un futuro posible.
Al enfocarse en lo que realmente importa y eliminar el desperdicio, es posible alcanzar resultados más sostenibles, mejorar la colaboración y promover un ambiente de trabajo más saludable. No es una solución rápida, sino un cambio de mentalidad que, cuando se incorpora, puede transformar la dinámica organizacional de manera profunda y duradera.
