La logística lean ayuda a Mary Kay a mejorar y expandir su negocio

Una transformación lean no es algo que se realice de la noche a la mañana; de hecho, como la comunidad lean siempre subraya, es un proceso que no tiene fin. En medio de tantas posibilidades, herramientas y formas de abordaje, es común que las empresas se pierdan en el camino si no cuentan con un foco y con apoyo durante su jornada. Para asegurarse de mantenerse en el camino correcto, el fabricante de cosméticos Mary Kay recorrió su jornada poco a poco, por etapas, comenzando con un piloto y ampliando continuamente sus esfuerzos.

Mary Kay, que está en Brasil desde hace más de 20 años, distribuye sus productos de belleza a través de una fuerza de ventas directa, constituida por consultoras y directoras independientes distribuidas por todo Brasil. Su fundadora, Mary Kay Ash, creó la empresa con la misión de empoderar a las mujeres para que realizaran sus sueños y pudieran transformar sus vidas y las de sus clientas.

Para atender todas las entregas diarias, la empresa cuenta hoy con tres centros de distribución: uno en Recife, uno en Minas Gerais y uno en São Paulo. Fue en el centro de distribución de São Paulo, ubicado en la ciudad de Barueri, donde iniciaron la jornada lean en Brasil.

El problema: expansión de ventas y demora en las entregas no combinan

En 2014, la empresa atravesaba un crecimiento muy fuerte de las ventas en Brasil y, con ese crecimiento, comenzaron a aparecer algunos cuellos de botella, entre ellos el relacionado con el proceso de recepción en el área de movimiento de materiales del centro de distribución de SP. Era necesario reducir los tiempos de recepción de los vehículos para liberar los muelles para la expedición de los pedidos, ya que el espacio era disputado por las actividades de recepción y expedición. Una recepción más lenta podía paralizar toda la operación logística de la empresa y, en consecuencia, impactar a la fuerza de ventas.

En aquel momento, el tiempo de recepción de una carga llegaba a algunas horas, entre la presentación del vehículo en la portería, el direccionamiento al muelle, la descarga, la verificación, la recepción fiscal, la inspección de calidad y el almacenamiento del producto, lo que limitaba la capacidad de recepción de productos en el centro de distribución; otro factor limitante era que los muelles de recepción se compartían con la expedición de productos en algunas ocasiones de pico de demanda.

Fue entonces cuando el Vicepresidente de Operaciones, Henrique Fonseca, un profesional que ya había pasado por transformaciones lean en otras empresas, decidió aplicar los conceptos lean en la logística de recepción. Para acelerar el aprendizaje y tomar acciones rápidamente, buscó un sensei externo que lo apoyara en el entrenamiento y la preparación del equipo para iniciar la transformación lean.

Los trabajos comenzaron con la formación de un equipo multifuncional y la elaboración de una planificación para la formación del equipo mediante entrenamientos on-the-job. En ese momento, también se estableció la meta desafiante de reducir en un 50% el tiempo de recepción.

Etapa 1: un proyecto piloto que trae resultados inmediatos

El primer entrenamiento tuvo lugar en logística y fue sobre el mapeo del flujo de valor. A partir de él, el equipo identificó los desperdicios que ocurrían durante el proceso de recepción y se dio cuenta de que no había flujo en el proceso, lo que ocasionaba esperas y aumentaba el tiempo de almacenamiento.

Figura 1: Foto del entrenamiento de mapeo

Durante el entrenamiento, el equipo fue al gemba para entender mejor cómo ocurría el proceso y, a partir de ahí, diseñó el estado futuro con los conceptos lean de flujo continuo, trabajo estandarizado y gestión visual de los indicadores.

Figura 2: Foto de los mapas actual y futuro

 

Las principales acciones identificadas fueron:

• Creación de una agenda con control de cumplimiento.
• Implementación del flujo continuo entre logística y CC (área de calidad).
• Almacenamiento en flujo con CC.
• Inicio de la implementación de la calidad asegurada con proveedores.

Los resultados no tardaron en aparecer: en poco más de 3 meses, el tiempo del proceso de recepción se redujo un 30%. Las acciones avanzaron hacia la aplicación de una gestión visual diaria, de trabajo estandarizado en la recepción y de las LUP (lecciones de un punto) para el entrenamiento de los operadores.

Los resultados de hoy ya son impresionantes: año tras año el equipo viene aplicando los conceptos de mejora continua y, actualmente, realiza todas las actividades de recepción en un tiempo un 80% menor en comparación con el estado original, antes de lean.

Figura 3: Gráfico con los resultados de la recepción

Etapa 2: expansión a otras áreas

Tras estos resultados en el proyecto piloto, las iniciativas de mejora se extendieron a otras áreas, entre ellas el área de customer service, que enfrentaba un problema de aumento del volumen de llamadas de las consultoras debido al crecimiento de las ventas. Después de algunas ampliaciones del área y mejoras en el servicio,  se observó que el indicador de FCR 24h (first call resolution en hasta 24h), que mide la capacidad de resolución de casos en 24h, se había estancado en el nivel del 87%, lo que significaba que, en el 13% de los contactos, el problema o la situación tardaba más de un día en resolverse plenamente, por lo que debía ser tratado por un segundo nivel de agentes de customer service.

Se realizó entonces un entrenamiento de mapeo del flujo de proceso, durante el cual se desafió al área de customer service a aplicar el conocimiento lean para resolver este problema. Se decidió diseñar el flujo de atención de los casos que se escalaban al agente de segundo nivel. Se dieron cuenta de que el tiempo de atención era muy alto porque había mucha espera, lo que creaba colas por tipo de problema y fallas en la comunicación con otras áreas, ya que normalmente se trataba de problemas que involucraban a otras áreas internas, como el departamento financiero o de ventas, o a proveedores externos, como las transportadoras.

Cuando un cliente llamaba y solicitaba alguna información que dependía de otra área, en general ese agente de customer service de primer nivel abría un caso en el CRM (software de gestión de la relación con los clientes) y esperaba a que el agente de segundo nivel entrara en acción y lo direccionara a otra área o transportadora, mediante comunicación usando las colas y grupos de contacto del CRM. Todo esto generaba tiempos de espera. Los agentes de segundo nivel estaban ubicados en otro ambiente físico, lo que también dificultaba la comunicación.

Figura 4: Mapa del flujo administrativo de atención (antes)

 

El equipo decidió entonces modificar el proceso, la distribución física (layout) y también la forma de actuar de los agentes. Para un grupo más pequeño de 4 a 6 agentes de primer nivel, se asignó un agente de segundo nivel para dar soporte al agente en el momento de la llamada con el cliente. El agente de segundo nivel pasó a actuar dentro de la célula, donde estaban los agentes de primer nivel, y se les empoderó para llamar directamente a las áreas y/o transportadoras en el momento del contacto, a fin de ayudar al agente de primer nivel a resolver el caso en el acto, sin necesidad de colocar el caso en una cola de casos en el CRM.

Figura 5: Estructura antes y después

 

Con esta iniciativa, el indicador de FCR (first call resolution) subió del 86% al 98%, según el siguiente gráfico con los resultados:

Figura 6: Gráfico con los resultados

 

Durante la evolución de estas iniciativas lean, la operación logística de separación y almacenamiento inició la implementación de las 5S con el objetivo de eliminar desperdicios de tiempo en la búsqueda y separación de productos, además de crear un ambiente limpio y organizado. Se implementó una herramienta de evaluación, el radar chart, que muestra qué áreas necesitan mayor atención y empeño, lo que hizo posible cambiar radicalmente el ambiente operativo de la empresa, además de la implementación del gemba walk, que son auditorías rutinarias para evaluar la aplicación de la cultura 5S en los ambientes auditados.

Figura 7: Foto de las 5S en el CD

 

También en la operación, había un problema que molestaba mucho a los gestores: las paradas de la picking line, o línea de separación de pedidos, que es un equipo de casi 200 metros de extensión y con decenas de estaciones de picking. No eran grandes paradas, pero, al final del día, afectaban significativamente el desempeño y, en consecuencia, la entrega. Tras observar la operación en una de las visitas al gemba, se dieron cuenta de que el separador interrumpía su trabajo para llamar al abastecedor para que surtiera los estantes con productos. Además, vieron que muchas veces el separador tenía que salir de su puesto para llamar al responsable de la operación.

Ante esta situación, el equipo creó la cadena de ayuda, uno de los conceptos aprendidos durante los entrenamientos, en la que el operador utiliza un sistema de llamadas (vea la figura a continuación), como el que algunos restaurantes usan bajo la mesa para llamar al mesero. Con esta iniciativa, el tiempo de atención al operador en esta línea se redujo de 4:45 minutos a 1:09 minuto, una reducción de más del 75% en el tiempo de atención.

Figura 8: Foto con el sistema de llamadas de la cadena de ayuda

 

Etapa 3: construyendo la GD

Con el avance de la jornada lean en la operación, surgió la necesidad de crear una sistemática que sostuviera los cambios para que el desempeño no retrocediera. Fue entonces cuando se introdujo el concepto de gestión diaria (GD) en la recepción: se enumeraron los indicadores que debían monitorearse y se creó una rutina de reunión diaria rápida para evaluar los indicadores del día anterior e identificar las acciones a tomar.

Esta dinámica creó un ciclo de mejora con frecuencia diaria, lo que permitió al equipo reaccionar rápidamente ante cualquier desvío, algo que no ocurría antes, pues solo usaban indicadores mensuales y, en consecuencia, acciones mensuales.

Esta iniciativa se difundió rápidamente; el área de customer service, que ya había realizado mejoras, se sumó rápidamente al proceso, lo que permitió una mejora significativa en los indicadores y en la relación con los demás departamentos. El área de manufactura, que controla la producción en terceros, también se sumó al proceso, lo que permitió mejorar la comunicación con logística y optimizar los fletes entre la empresa y sus proveedores.

Figura 10: Foto de las reuniones de GD en logística y en manufactura

 

Con la evolución de la GD en las áreas, surgió la oportunidad de realizar una GD de la empresa, es decir, una GD que abarcara los asuntos interrelacionados entre las áreas y que representara el negocio de forma más amplia. Recientemente, esta práctica se incorporó como forma de compartir, identificar y resolver rápidamente problemas entre áreas que podrían estar impactando el negocio. La dinámica de la GD atrajo la atención de los participantes, que, antes de adoptar este proceso, habían probado otras formas de reunión con esta finalidad, sin éxito. La GD prescindió del acta de la reunión, que fue sustituida por un tablero de indicadores y un plan de acción. Incluso el propio formato de realizar la GD de pie y de forma rápida y objetiva desafió a los participantes, que reconocieron que el nuevo formato era mucho más efectivo que las reuniones tradicionales anteriores.

Etapa 4: avanzando en la conexión con los proveedores

El equipo recibió un entrenamiento sobre sistema pull (kanban). Como los entrenamientos se realizaban on-the-job, dimensionaron el sistema pull durante el proceso, identificando los inventarios de ciclo, de amortiguación y de seguridad de las cajas de cartón.

A continuación, dimensionaron el tablero kanban e involucraron al proveedor para que se adaptara a esta nueva sistemática de producción jalada (pull), en la que debía enviar el producto solo cuando lo señalara logística a través del tablero kanban. Esto no funcionó muy bien, pues el proveedor no se adaptó a esta nueva realidad y fue necesario buscar otras alternativas. La nueva sistemática se desarrolló entonces con otro proveedor, que adoptó el kanban. Con ello, la implementación del sistema pull permitió una reducción del 40% en el inventario de cajas en el CD.

Figura 11: Foto con tablero kanban

 

Tras esta experiencia inicial con el proveedor, el Vicepresidente de Operaciones lanzó un desafío a todo el equipo de planificación y manufactura (realizada por el proveedor externo): reducir los inventarios de producto terminado. El equipo se asustó un poco, pues el lead time total de los productos era de 7 meses, y no sabían muy bien por dónde empezar. En ese momento, se llevó a cabo un proyecto de reducción de inventarios sin afectar la atención, y el equipo comenzó mapeando todo el proceso de la cadena de suministro, desde la planificación, el proveedor de MP, el distribuidor, el tercero fabricante del producto y la entrega en el CD.

Figura 12: Foto de los mapas de flujo de valor de la planificación y de la manufactura

 

El equipo también fue entrenado en el proceso A3 para poder gestionar el proyecto de forma sistemática. Como resultado de este entrenamiento, se generó un A3 para implementar un sistema pull piloto para dos productos de la empresa: una crema y un perfume.

Las principales acciones de este A3 fueron:

• Mejora en el proceso de comunicación con el fabricante del producto.
• Revisión del papel del distribuidor de materia prima en el proceso, para que tuviera un inventario mínimo en su CD.
• Revisión del proceso de fabricación del proveedor para reducir el lead time.
• Mejora en el proceso de planificación, creando más agilidad.
• Dimensionamiento del sistema pull para los productos seleccionados.
• Creación de una sistemática de revisión de los cálculos.

La implementación de estas acciones se llevó a cabo a lo largo de 2018, lo que permitió una reducción significativa del lead time, de 7 meses en promedio a solo 2 para los ítems seleccionados, propiciando una reducción significativa de los inventarios.

A lo largo del proceso hubo varios aprendizajes, entre ellos la necesidad de mejorar la comunicación entre las empresas, repensar los papeles de los integrantes de la cadena, crear agilidad en el proceso de cambio de demanda y lograr una mayor proximidad entre la planificación de los proveedores y la planificación de la demanda.

Hoy ya está establecido también un proceso de entrenamiento lean para proveedores, conducido por el equipo de multiplicadores internos, lo que está permitiendo la expansión del sistema pull a otros proveedores de la cadena productiva.

Etapa 5: yendo más allá de la operación logística

Con todos estos resultados alcanzados durante la jornada lean en la operación, el presidente preguntó a toda la dirección si no había llegado ya el momento de ampliar la aplicación de este concepto a todas las demás áreas administrativas. Entonces el VP, Henrique Fonseca, fue una vez más a consultar a un sensei externo para entender cómo empezar. Al llegar, le preguntó al sensei: “¿Por dónde empezamos?”. El sensei se volvió con calma y respondió: “¿Qué problema quiere resolver?”. Eso lo dejó intrigado; después de todo, buscaba una respuesta y recibió una pregunta.

Al reunirse con los demás ejecutivos, transmitió la pregunta e inició un proceso de reflexión para determinar por dónde empezar la transformación en la oficina. Tras algunas discusiones, identificaron un problema importante que involucraba a toda la organización: “el cierre de fin de mes – el proceso que exigía que el sistema de colocación de pedidos permaneciera cerrado hasta 18 horas”. Este proceso involucraba a las áreas de ventas, finanzas, recursos humanos, marketing, reconocimiento, logística, customer service y TI.

Una vez más se formó un equipo multifuncional, con personas de todas las áreas involucradas, y comenzaron mapeando todo el proceso administrativo. Al hacerlo, descubrieron cosas increíbles: había una complejidad extrema, mucha burocracia, desconexión entre las áreas, mucho procesamiento manual, esperas y reprocesos, entre otras.

Figura 15: Foto del mapa del flujo de cierre

El equipo desarrolló entonces algunos A3 para transformar el proceso de cierre y apodó el proceso “lean del cambio de rumbo”, lo que provocó un cambio increíble en la mentalidad de las personas y en los resultados.

Entre las acciones principales estaban:

• Integración entre los equipos de trabajo de áreas distintas.
• Mejora en el proceso de reconocimiento de las consultoras (de tres días a solo uno para informar a la consultora de sus resultados).
• Automatización de algunos procesos manuales.
• Identificación y solución de problemas con el sistema de verificación de crédito.
• Realización de actividades en paralelo para agilizar el cierre.
• Creación de procesos ágiles para la toma de decisiones.

Los resultados de este proceso fueron:

• Reducción de 6 h en el tiempo de indisponibilidad del sistema de entrada de pedidos.
• Reducción de 140 horas extras que se producían mensualmente a causa de este proceso.
• Reducción del tiempo de análisis de fraudes en más del 90%.
• Reducción en un 70% del tiempo para calcular los resultados de ventas y reconocer a las consultoras que ganaron los concursos del mes.
• Reducción de los errores sistémicos de setup de las promociones del mes siguiente.

Conclusión y lecciones aprendidas

Tras estas cinco etapas, Mary Kay ya ha obtenido muchos resultados positivos, como vimos en el artículo. Sin embargo, tan importantes como estos resultados fueron las lecciones que la empresa aprendió durante la jornada. Entre ellas, se destacan:

1. Busque el apoyo total del senior management para que la transformación lean tenga éxito. Sin apoyo desde arriba, la transformación tiende a fracasar.
2. Lleve a cabo un entrenamiento constante de los colaboradores para que el cambio arraigue en la empresa, con colaboradores más conscientes de los procesos.
3. Enfóquese en el empoderamiento de los colaboradores. Son ellos quienes realizarán la transformación, y necesitan estar empoderados para poder llevar a cabo esta tarea.
4. Considere empezar con un piloto. El piloto de Mary Kay mostró a todos resultados positivos y los sumó a la transformación.
5. Valore la importancia del soporte y la validación externa de un sensei. Contar con la participación de un sensei ayudó a Mary Kay a no desviarse del camino.
6. Busque formas de comunicar los resultados. Todos necesitan saber lo que está sucediendo para poder comprometerse.
7. Antes de expandirse a otros participantes de la cadena, pruebe el concepto y muéstrelo funcionando. Las personas necesitan verlo en la práctica antes de adherirse.
8. Para que la transformación sea sostenible, cree un sistema de sostenimiento de la cultura lean en la organización.

¿Quiere una operación más ágil, lean y eficaz? Conozca nuestra consultoría lean en supply chain y logística y transforme el desempeño operativo de su negocio.

 

Frase de Mary Kay Ash

“Es importante recordar que, aunque los cambios impliquen incertidumbre, también traen oportunidades. Cada uno de nosotros necesita comprometerse con un programa de automejora, buscando continuamente más conocimiento y nuevos métodos. Debemos estar abiertos a nuevas ideas y nunca estar satisfechos con una situación ya establecida”.