Lean en la Logística Interna de Abastecimiento: Un Caso en la Industria Farmacéutica

Toda empresa busca crecer. Sin embargo, una creciente participación en el mercado trae consigo el desafío de sostener el aumento de la producción con los equipos ya existentes. Una gran empresa del sector farmacéutico se enfrentó recientemente a este desafío y recurrió a la filosofía lean para superarlo y ampliar su capacidad productiva, lo que dependía de aumentar el grado de eficiencia en la entrega correcta y a tiempo de una amplia variedad de materiales e insumos en determinados puntos de la producción con espacios limitados. Es decir, el grado de dificultad logística aumentaría en breve.

La situación se presentaba como un problema característico de hacer viables los conocidos Seven Rights (los siete correctos) en la logística de abastecimiento interno: entregar el material correcto, en el lugar correcto, en el momento correcto, con el costo correcto, con la calidad correcta, en la cantidad correcta y a la persona correcta.

Además, el desafío incorporaba diversas restricciones impuestas por la legislación internacional y nacional en cuanto a la ocupación de los espacios y la manipulación de los materiales e insumos dentro del área de producción y almacenamiento, típicas de una industria farmacéutica con altos estándares de calidad.

Un enfoque inicial de los gestores apuntaba a inversiones en automatización logística, con impactos negativos sobre la rentabilidad y que exigían, en la práctica, una readecuación de gran envergadura de la planta. La experiencia de la empresa en la aplicación del lean en producción abrió el camino para buscar una solución más simple, profundizando el conocimiento de la filosofía, ahora en una aplicación más específica y dirigida al problema logístico interno.

El concepto de logística lean se aplicó de acuerdo con la necesidad situacional del problema y su diagnóstico. Implicó la práctica del just-in-time interno por medio de la herramienta del milk-run interno. Los pasos de su implementación se dieron con una fuerte interacción de los equipos internos, lo que llevó a la construcción de un roadmap de implementación, cuya conclusión alcanzó los resultados esperados y la incorporación del concepto lean a los tradicionales seven rights: atención y ejecución logística con el método y la herramienta del tamaño correcto, sintetizado en la expresión Right Size Tool, elemento  que James Womack ya presentaba en sus escritos de la década de 1990 en el libro “Lean Thinking”.

Milk-run

El milk-run permite que las entregas en los puntos correctos se controlen y se realicen a intervalos regulares, funcionando como una cinta transportadora virtual que lleva a cada punto de uso el material necesario al ritmo del takt-time. No se entrega material más allá de lo necesario, solo el que se demanda en ciclos cortos de producción, de una hora, por ejemplo.

 

Entendiendo el problema 

En 2017, la empresa necesitaba buscar la excelencia operacional para hacer frente al problema de crecimiento que enfrentaba, pero sin recurrir a grandes inversiones y sin perjudicar el aumento de la producción con interrupciones para cambios. Un desafío típico para abordar con el enfoque lean: hacer más con pocos recursos, respetando a las personas y considerando sus conocimientos. 

El primer paso fue la elaboración de un mapa del flujo de valor, que reveló la causa raíz del problema para el aumento de la capacidad: la falta de conexiones entre los flujos. Existía una concepción de empujar lotes entre las operaciones a través  de las entregas logísticas de materiales e insumos en contenedores de gran tamaño, lo que empeoraba la situación a medida que los espacios y los tiempos se ocupaban con grandes movimientos. 

 

 

Figura 1: Mapeo del Estado Actual

 

Mapeo del Flujo de Valor

Diagrama simple de todas las etapas involucradas en los flujos de material e información, necesarias para atender a los clientes, desde el pedido hasta la entrega.

 

A continuación, se elaboró un despliegue de acciones a partir del diagnóstico y considerando el norte verdadero que la empresa había establecido para su crecimiento, además de las metas de rentabilidad. Los gestores y líderes se reunieron y elaboraron un conjunto de tres A3 hijos para el A3 madre de la logística.

 

A3

Práctica pionera de Toyota en la que el problema, el análisis, las acciones correctivas y el plan de acción se escriben en una única hoja de papel (tamaño A3), normalmente utilizando gráficos y figuras. En Toyota, los informes A3 evolucionaron hasta convertirse en un método estándar para la resolución de problemas, los informes de estado y los ejercicios de planificación, como el mapeo del flujo de valor. A3 es el término internacional para una hoja de papel de 297 milímetros de ancho y 420 milímetros de largo.

 

Este conjunto de informes y las prácticas intrínsecas a su desarrollo llevaron a la empresa a planificar con mayor acierto sus pasos para la resolución de sus problemas y, a continuación, a desplegarlos utilizando el concepto de hoshin kanri. El A3 del abastecimiento interno tuvo el papel de ser el inicio de la transformación y conectar los flujos de outbound e inbound a partir del flujo continuo de producción que debía ser atendido. 

 

Hoshin Kanri

Proceso de gestión que alinea, tanto vertical como horizontalmente, las funciones y actividades de una empresa con sus objetivos estratégicos. Se desarrolla un plan específico, generalmente anual, con objetivos, acciones, plazos, responsabilidades e indicadores precisos.

 

 

Figura 2: Conjunto de A3 en la operación logística

 

Los principales objetivos establecidos eran aumentar la capacidad en un 30% a lo largo de 2018, garantizando el aumento de la demanda y el crecimiento sin grandes inversiones, y reducir el inventario de materiales en un 20%.

 

Revisando los conceptos de la Logística Interna Lean  

En primer lugar, el concepto de flujo continuo es central en la construcción de una logística interna sin desperdicios y que cumpla con los estándares. En logística, este concepto se materializa en la práctica del just-in-time, mediante la entrega del material necesario solo cuando es necesario. En el abastecimiento interno, una de las herramientas para lograrlo con un alto grado de precisión es el milk-run. 

La unión de este concepto de entregas con la demanda de producción permite construir una red de flujos. Se puede hacer una analogía con la cuenca hidrográfica de un río con sus afluentes, sin represamientos y con flujo continuo entre sus confluencias. Este recorrido se realiza por medio del milk-run, un movimiento continuo de un conjunto de carritos remolcados a intervalos regulares. 

 

 

Figura 3: Cambio del pensamiento básico

 

El milk-run permite que las entregas en los puntos correctos se controlen y se realicen a intervalos regulares, funcionando como una cinta transportadora virtual, que lleva a cada punto de uso el material necesario al ritmo del takt-time. No se entrega material más allá de lo necesario, solo el que se demanda en ciclos cortos de producción, de una hora, por ejemplo. 

La entrega se realiza con el trabajo estandarizado del abastecedor, que recorre continuamente una ruta predefinida, con paradas estandarizadas de carga y descarga de los carritos, y movimientos y contenedores planificados. Cualquier retraso o adelanto en el ciclo productivo y de entrega se percibirá rápidamente. Funciona como un poka-yoke del flujo, que alerta sobre cualquier anomalía en relación con lo planificado. De esta forma, no hay excedentes de materiales, que potencialmente ocultarían las fallas ocurridas. La meta es lograr una sincronización entre entregas y producción.

El trabajo estandarizado también abarca las actividades en los almacenes y los movimientos en general. Los embalajes están predefinidos y se establecen ubicaciones de almacenamiento para agilizar la carga de los carritos. Los puntos de descarga también están acoplados al trabajo estandarizado de los operadores de las máquinas automatizadas, que conocen y siguen el horario de abastecimiento de los materiales a intervalos regulares, con el apoyo de una gestión visual que indica la programación de producción del día, detallada hora por hora.

Todos forman un equipo sincronizado que sabe exactamente lo que va a suceder. Y si ocurre alguna anomalía, un retraso en la entrega, por ejemplo, todos se enteran rápidamente de lo ocurrido y se activa la cadena de ayuda antes de que haya impacto en la producción. La anomalía se estudia y se trata para que no vuelva a ocurrir. Se investiga la causa raíz y así se avanza hacia la perfección de los seven rights.  

El cumplimiento riguroso de los horarios y de la calidad de la entrega se va logrando a medida que se perfecciona el trabajo estandarizado de todo el equipo y su sincronización en los puntos de acoplamiento de los flujos, de tal modo que, en determinado momento de la implementación, se alcanza la estabilidad necesaria para incluir el sistema pull, cuya programación se orienta por los niveles de los supermercados, también visualizados por todo el equipo en tableros kanban.

 

Comenzando la transformación lean

Las acciones comenzaron, entonces, por la conexión y sincronización de la producción con la logística interna, línea por línea de fabricación, por medio del milk-run y del establecimiento de supermercados dentro de los almacenes de entrada y salida.  Cada ruta de milk-run se diseñó para entregar todos los materiales e insumos en cada punto de uso de los equipos en el intervalo de una hora. 

Así, los operadores recibían en carritos el material ya listo para alimentar las máquinas, sin necesidad de manipular cajas de cartón. Lo recibían en contenedores retornables con la cantidad exacta para la producción horaria. Al operador le bastaba con retirar del carrito el contenedor estandarizado y cargar los alimentadores automatizados de los equipos. El operador logístico, a su vez, llevaba los carritos cargados en el viaje de ida, ubicándolos en cada parada y recogiendo los contenedores vacíos para el viaje de regreso. Las rutas se conectaron a los supermercados anteriores con el inbound de los materiales y a los posteriores con el outbound de la expedición. 

 

 

Figura 4: Flujo continuo de materiales e información

Esta implementación se llevó a cabo entre mayo y octubre de 2017 mediante un conjunto de acciones encadenadas y previstas en el A3 del abastecimiento interno, realizadas mensualmente en forma de aprendizajes on-the-job con entregables establecidos en los planes de acción de cada etapa:

 

 

Figura 5: Plan de acción

 

En noviembre de 2017, la primera ruta milk-run interna quedó debidamente acoplada con los supermercados implementados en los almacenes y comenzó a circular de forma definitiva tras una serie creciente de experimentos de aproximación gradual al estado futuro, a medida que se realizaban las pruebas y simulaciones controladas desde mayo de 2017.

Esta fue una estrategia de implementación peculiar de este caso en la industria farmacéutica, en el que la novedad de aplicar el lean en un entorno de extrema regulación de los cambios exigió planificar pruebas y experimentos sucesivos. Los primeros se realizaron fuera del entorno de producción, en espacios libres para visualizar el estado futuro, utilizando materiales aproximados, económicos y de baja fidelidad. El objetivo era establecer el concepto y nivelar la comprensión entre los participantes. 

A medida que esos experimentos y simulaciones permitían la comprensión de los involucrados, el grupo fue pasando gradualmente a las pruebas parciales en el entorno de producción. Inicialmente con la circulación del vehículo de prueba en la ruta propuesta, luego con la experimentación de embalajes y prototipos de carritos, las cronometrajes y, por último, el detalle de los métodos y movimientos junto con los operadores de producción y logística. Se fueron realizando mejoras prueba tras prueba hasta alcanzar la solución final.  

 

Resultados y conclusión 

A comienzos de 2018, a los primeros resultados de la ruta piloto de milk-run se sumó la implementación de las demás rutas de abastecimiento, cuyas implementaciones fueron más rápidas gracias al aprendizaje alcanzado.

En todas ellas, la observación en el gemba demostraba la reducción de los movimientos de los operadores y un mayor control del takt-time con el cumplimiento de las programaciones planificadas. El milk-run interno funcionaba como una cinta transportadora que llevaba a los operadores los materiales correctos al ritmo correcto. 

La productividad aumentó un 22% con una mejor utilización de los operadores en los intervalos de 1 hora de las entregas. Los movimientos, por ejemplo, se redujeron entre los puntos de uso y de alimentación de los equipos, como puede verse en la comparación del diagrama de espagueti. 

 

 

Figura 6: Comparación de los diagramas de espagueti antes y después de la implementación

 

Por otro lado, la garantía alcanzada de tener los materiales correctos en el momento correcto redujo las faltas en la producción, elevando el OEE de los equipos. De forma combinada, la mayor productividad junto con la mejora de la eficiencia de los equipos permitió atender el aumento de capacidad sin inversiones. En términos de inventario, se logró una reducción del 30% en el inventario de producción, y aún queda la meta de avanzar en los inventarios de entrada. A continuación se puede ver una lista de otros resultados alcanzados: 

• 95% de la manipulación de materiales eliminada.
• 40% de reducción del tiempo de preparación de la orden de producción.
• 66% de reducción del transporte de materiales.
• 97% de reducción del inventario de producción.
• Cero problemas ergonómicos en la producción.
• 22% de aumento de la productividad (2 operadores por turno).

Por último, el caso permitió un aprendizaje metodológico en la aplicación de la logística lean en un entorno rigurosamente regulado en sus prácticas de operación y validación de cambios, como es el caso de la industria farmacéutica. Por un lado, la práctica de las experimentaciones graduales hasta comprender el estado futuro permitió que el traslado del experimento al entorno definitivo se diera de forma más segura y con la confianza de todas las partes involucradas. Por otro, el establecimiento en estos experimentos del grado correcto de estandarización en herramientas, carritos y métodos de abastecimiento promovió la reflexión y la incorporación del aprendizaje de incluir en los consagrados seven rights de la logística un octavo elemento propiciado por la aplicación del lean: the right tool and method (el método y la herramienta correctos).