Cómo trabajar en oncología transformó mis conceptos de fracaso y éxito
Hace más de 20 años, cuando estudiaba oncología, una paciente me enseñó lecciones valiosas sobre cómo definir expectativas en un momento en que la respuesta natural es fijarse en los resultados. Ella tenía un cáncer de ovario incurable y le esperaba un tratamiento de quimioterapia intenso, con terribles efectos secundarios. Pero, de alguna manera, el calendario nos favoreció. Ella, que tenía 65 años en ese momento, me preguntó si estaría bien para Navidad, y le respondí: “Sí, con seguridad”. Yo no estaba seguro cuando lo dije, pero ella lo logró. En la siguiente sesión, hizo la misma pregunta, pero esta vez sobre la graduación de preescolar de su nieto. Y lo logró de nuevo. Después siguieron muchas otras pequeñas victorias que, aunque no fueran tan claras para mí, eran muy valiosas para ella de diferentes maneras. Ella se beneficiaba de cada nuevo medicamento que se lanzaba.
Algunos años después, yo ya trabajaba en el IOV, y ella me envió un mensaje de despedida: esos habían sido los mejores años de su vida, y había vivido cada momento intensamente, llena de amor y con el apoyo de su familia; solo quería que yo lo supiera. Puede que haya aprendido ciencia en mi vida académica y profesional, pero aprendí mucho sobre propósito y negociación, resiliencia y relaciones humanas con esa señora inteligente y apasionada.
Hoy veo el éxito de diferentes maneras. No se trata solo de combatir el cáncer; considero que el éxito es ayudar a los pacientes a tener una vida significativa, aunque sin garantías. La oncología es como una carrera. A veces es un maratón; a veces, no. A veces, incluso cuando se define un nivel razonable, las cosas pueden salir mal, lo que ocasionalmente puede significar la muerte por efectos secundarios tóxicos. Una amiga cercana tuvo cáncer de mama recurrente hace algunos años, y yo me sentía muy tranquilo con el tratamiento. Se utilizaría un medicamento bien tolerado y se esperaba una toxicidad mínima. Y, sin embargo, ella murió en la segunda semana de quimioterapia, debido a un raro efecto secundario reportado en solo el 0,3% de los casos, tras una semana terrible en una unidad de cuidados intensivos. La vida humana es delicada y transitoria, y creer que se está al “mando y control” no hace justicia a la realidad.
Cuando pasé del trabajo clínico a la gestión, mis apasionadas enseñanzas de los pacientes me volvieron más relajado, con un progreso más lento y malos resultados como líder. El cambio no sigue el mismo ritmo para todos, así como la comprensión de lo que intentamos hacer no avanza en la misma proporción para cada individuo. En uno de nuestros primeros A3, queríamos cumplir el “horario programado” de las consultas en un establecimiento público abarrotado. Intentábamos encontrar maneras de reducir los retrasos, pero no nos sentíamos cómodos con la idea original, que exigiría mucha presión para llegar “a tiempo”. Durante meses, no logramos cumplir el plazo y terminamos desistiendo. Cada paciente tiene una historia diferente, con expectativas diferentes – intentar encontrar una solución para cada paciente era muy complejo, costoso y no agregaba mucho valor. Algunos pacientes son sinceros; otros, no. A algunos les gusta compartir la historia de su familia; a otros, no. Al preguntar a los pacientes sobre nuestras fallas, descubrimos que la mayoría consideraba irrelevante un retraso de 15 minutos, siempre que la consulta hubiera sido significativa. Descubrimos que no habíamos negociado un buen objetivo con nuestros clientes. Entonces, comenzamos a trabajar con lotes pequeños y buffers para las consultas, en lugar del tiempo takt. Hoy, los médicos trabajan con una restricción de tiempo mínima, y los pacientes aceptan los retrasos ocasionales de 10 a 15 minutos, pero nunca se les apresura para salir del consultorio. Nunca más intentamos usar el tiempo takt para las consultas.
Aprendimos algo más de esto. Hay muchas grandes ideas que se traducen en acciones que, en realidad, van a contramano: alguien promueve o dice una cosa, pero las acciones van exactamente en la dirección opuesta. Atender las expectativas de “consulta a la hora” del paciente iba en la dirección equivocada, y este tipo de problema era más frecuente de lo que imaginábamos. Enfrentamos muchos problemas al lidiar con lo que llamamos “eventos que nunca pueden ocurrir” (como un medicamento equivocado, una caída o un procedimiento equivocado). Les decimos a todos que nuestros problemas son “problemas del proceso, y no de las personas” y, aun así, tardamos años en reducir el castigo disfrazado o directo asociado a esos eventos. Esas acciones punitivas estaban, de hecho, en una terrible “contramano”. Los líderes no eran tolerantes ni resilientes ante errores o fallas y, por lo general, no daban una segunda oportunidad a quienes fracasaban: si usted falla en su primer intento, alguien ocupará su lugar en esa actividad (la mayoría de las veces, el propio líder microgestionará el problema).
Un momento “ajá” para mí tiene que ver con ver los “errores” a través de diferentes modelos mentales. La cultura brasileña, profundamente influenciada por la religión cristiana, ve los errores como una falta moral o un pecado que debe castigarse. Sin embargo, los antiguos griegos, como Aristóteles, describían un error como un simple intento fallido. Desde el punto de vista de Aristóteles, usted debe intentarlo de nuevo, y puede mejorar con la repetición; esto no tiene nada que ver con una falta moral, pues no hay culpa.
Para reducir la microgestión (y principalmente una política de castigo disfrazado), decidimos formar “tríos” en el gemba: un líder (entrenador), un dueño del A3 (trainee) y un observador para ayudar a “orientar” y evitar la trampa del castigo por parte del líder: pensamientos como “voy a tener que hacerlo yo solo” o “¿por qué no intentas…”. Es un ejercicio divertido al principio, pero que se vuelve serio con la experiencia. Los líderes del IOV están evolucionando y entrenándose a sí mismos casi todo el tiempo en un ambiente de aprendizaje abierto. Todos usan ahora el trabajo estándar para hacer recorridos por el gemba y herramientas de reflexión para alinear objetivos, creando una mentalidad resiliente y humilde. Podemos establecer metas altas (y pedimos que siempre lo hagan), pero no hay problema en no alcanzarlas en el primer intento; no hay culpa.
Esa fue probablemente nuestra iniciativa más exitosa y se convirtió en nuestro “manual del líder del IOV” en 2015. Desarrollamos un formato para enseñar propósito, resiliencia, humildad y alineación, y lo respaldamos con herramientas lean conectadas mediante proyectos reales. En ese momento, nuestro desempeño atraía atención y muchos visitantes: logramos duplicar nuestra capacidad en cuatro instalaciones diferentes con los mismos recursos, mejorando las medidas de seguridad y calidad. Pero combatir el cáncer es más que quimioterapia o radiación – o ciencia. Combatir el cáncer es más que solo tener un excelente desempeño en la mitad del sistema. Nuestra misión de “Reducir la carga del cáncer entre todos nosotros” podía cumplirse de una manera bastante improbable. Comenzamos a cooperar y a ayudar al sistema a entender mura, muda y muri, desarrollando a nuestro personal para que ayude a otras personas a desarrollarse. Una buena estrategia en la que todos ganan.
Comenzamos a enviar a nuestros líderes a ayudar a otras organizaciones a mejorar su sistema mientras desarrollaban nuevas capacidades de liderazgo, pero sin garantías – era solo un entrenamiento. En el hospital con el que trabajábamos desde hacía algunos años, una paciente con un nódulo en la mama tardaba 150 días desde la primera consulta hasta la quimioterapia; con la línea modelo que creamos, ese tiempo bajó a 75 días; la capacidad quirúrgica aumentó un 20%, y la capacidad de quimioterapia y de radiación se duplicó con los mismos recursos. Desde 2017, apoyamos a otro hospital de emergencias, que cuenta con 400 camas; lograron reducir el tiempo de puerta a puerta entre un 40 y un 60% en el departamento de emergencias. La mortalidad por sepsis se redujo un 30% con el “A3 de la sepsis”, y la mortalidad general cayó un 4,5%, es decir, se salvaron más de 180 vidas en 2019.
Cuando recientemente trabajé como voluntario en un sistema de salud pública grande y complejo (en mi ciudad, que cuenta con 700.000 habitantes), tuve esa experiencia humilde y resiliente de los pasillos desde mis primeros días: el “mando y control” no es posible en ese sistema. Usamos el contenido de nuestro manual del líder – estábamos entre los líderes – algunos mucho más experimentados que yo, que lideraban a miles de colaboradores. Iniciamos 4 proyectos pequeños y humildes para aprender sobre el lean, dedicando 3 horas semanales y “recorridos abiertos por el gemba” en el IOV (“venga y vaya, vea cómo funciona con nuestros líderes locales”). En pocos meses, crearon más de 15 equipos y proyectos adicionales, un sistema de agrupación de dos niveles para gestionarlo, un programa de entrenamiento y líderes que hacen recorridos semanales por el gemba en algunas de sus más de 60 instalaciones. Varios procesos se mejoraron con un esfuerzo organizacional mínimo. En un año, ahorraron más de R$ 5 millones en logística. El acceso a algunos especialistas (urología, cardiología, ortopedia) bajó de más de un año a 45 días. Duplicaron su capacidad de toma de muestras de sangre y redujeron a la mitad el tiempo de respuesta de mantenimiento en varias áreas. El tiempo de espera para acceder a un oncólogo es ahora de aproximadamente una semana. Los desafíos para 2020 incluyen la consulta en el mismo día con el médico de atención primaria en el 50% del sistema y el 80% de las cirugías electivas en 90 días.
Lo que aprendí sobre propósito y negociación, resiliencia y relaciones humanas con mis pacientes se convirtió en la columna vertebral de nuestro enfoque: un ritmo más lento ayuda a hacer mejores preguntas; no hay culpa en el fracaso; por lo tanto, no señale su comportamiento mediante la microgestión; mi colega es la mejor persona para ayudarme a desarrollarme. Y, sí, es un maratón, con obstáculos.
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