Gestión Diaria en la Construcción

La Gestión Diaria (GD) es el proceso continuo para garantizar que el trabajo se realice de la manera correcta y en el momento correcto, de modo que se pueda alcanzar el éxito del negocio tal como lo define la estrategia de la empresa. Es el seguimiento cotidiano de las acciones para verificar si se están alcanzando los resultados esperados y, en caso contrario, tomar a tiempo las acciones correctivas. Los elementos de la Gestión Diaria son:

• Gestión visual: de manera visual y sencilla, la información necesaria debe transmitirse a todos los involucrados y debe permitir que todos la entiendan. Normalmente se utiliza un tablero sencillo con la información principal para exponer metas, problemas y acciones tomadas.
• Trabajo en equipo para la resolución de problemas: Es necesario crear un entorno en el que ocultar problemas no sea aceptable ni posible. La forma correcta de trabajar, que defiende el pensamiento lean, es exponer los problemas, resolverlos de manera eficaz y pedir ayuda. Solo exponer los números no es suficiente: la Gestión Diaria fomenta (y, de hecho, exige) el trabajo en equipo y la cooperación. El equipo siempre debe participar en discusiones abiertas para entender la situación, hacer algunos análisis en el momento y decidir qué acciones son necesarias en caso de una brecha entre el desempeño actual y el esperado.
• Cadena de ayuda: En esencia, la cadena de ayuda pone de cabeza la pirámide organizacional tradicional, lo que permite que la organización se aleje de una actitud de mando y control y apoye una cultura en la que se brinde todo el apoyo necesario a los procesos de creación de valor y de resolución de problemas; es decir, debe quedar claro para todos los involucrados cómo se deben escalar los problemas y cómo se llevan a cabo las acciones para resolverlos.

• Liderazgo: Participar solo en las reuniones de pie no es suficiente. El liderazgo debe estar involucrado en cada paso del camino. Los líderes deben ser capaces de mantener las reuniones enfocadas y a todos los miembros del equipo involucrados. Las rutinas de reunión generan grandes oportunidades para desarrollar las capacidades de sus colaboradores y cambiar la forma en que las personas enfrentan los problemas y trabajan en equipo.

La constructora y la obra

La constructora Ápia tiene casi 60 años de experiencia en el mercado y trabaja predominantemente en proyectos de infraestructura: pavimentación, represas, drenaje, ferrocarriles, puentes y túneles.

El proyecto piloto elegido por la empresa fue el recrecimiento de una presa de relaves de la cota  229,60m a 245,00m. Este proyecto se dividía básicamente en dos frentes de trabajo:

1. Procesamiento de materiales: parte del material (esquisto grueso, esquisto fino y cuarcita) utilizado en la presa se cribaba y se transportaba a la presa.
2. Presa: el otro frente de trabajo se concentraba en la zona de colocación del material procesado y no procesado (arcilla y filtro).

Figura 1: Presa en proceso de recrecimiento

Cabe destacar que la ejecución de esta obra implicaba el uso de muchos equipos, pero el recurso más utilizado eran los camiones; es decir, entre alquiler, combustible, mano de obra y mantenimiento, los costos de los camiones representaban aproximadamente el 70% del costo de la obra.

Implementación de la Gestión Diaria

El primer paso fue ir al campo (gemba) para identificar los principales problemas. El equipo fue a los 2 frentes de trabajo (procesamiento y presa). Con base en lo que se vio en el campo y en los datos que la empresa ya había recopilado, se verificó entonces que el proceso era muy inestable, es decir, había una variación significativa de la producción diaria en los dos frentes.

Como práctica para estabilizar el proceso productivo, se decidió implementar la GD. La implementación de la GD en el proyecto piloto de la Construtora Ápia siguió los principales elementos de la Gestión Diaria.

Gestión visual

El primer paso fue la elaboración de un tablero de gestión visual (primera versión) para la tarea de procesamiento de materiales.

Con base en lo que ya era habitual y también en línea con el lenguaje del campo, el equipo decidió usar “viajes” como unidad de medición de la producción y medir la productividad en “viajes/camiones”. Por último, realizaron una reunión con los encargados de la tarea de procesamiento de materiales para explicar la nueva práctica, definir horarios y decidir quiénes participarían en la reunión.

Figura 2: Reunión de presentación de la primera versión del tablero de Gestión Diaria

Después de dos semanas, el equipo implementó y consolidó las reuniones diarias en el frente de cribado. Los supervisores mostraron resistencia al cambio al principio. Sin embargo, una vez establecida la rutina de reuniones, percibieron sus beneficios. La Gestión Diaria también se incorporó a la tarea de la presa, con algunas adaptaciones en el tablero.

Figura 3: Reunión diaria en el frente de la presa

La gestión visual ayudó a exponer los problemas y, sobre todo, a la comprensión práctica de los conceptos de producción y productividad. Antes de la Gestión Diaria, solo se controlaba la producción, es decir, independientemente de la cantidad de camiones, el objetivo era siempre alcanzar la cantidad diaria de viajes.

Después de implementar el tablero de gestión visual y la rutina de reuniones, los miembros del equipo comenzaron a optimizar el uso de los camiones, incluso varias veces al día, para evitar que los camiones hicieran fila en el ciclo cuando había un cambio en el cronograma.

Es importante señalar que los camiones eran alquilados y se pagaban por hora; por lo tanto, cuando se formaban filas en un determinado ciclo, esto implicaba costos de alquiler y de diésel.

Trabajo en equipo para la resolución de problemas

La participación del equipo fue un factor clave en la implementación de la Gestión Diaria. Se reportaron muchos problemas cuando se implementó la rutina diaria de reuniones. Los problemas sencillos se resolvían con acciones inmediatas del equipo, mientras que los problemas mayores requerían análisis adicionales con el equipo de ingeniería.

Durante el primer mes, el equipo identificó algunos problemas recurrentes. El problema más recurrente en el proceso de cribado de materiales eran las inestabilidades en los ciclos de los camiones. En la tarea de la presa, era la cantidad de camiones por encima de lo planificado. El cambio constante del lugar del que se retiraría el material procesado para transportarlo a la presa causaba problemas en la producción en relación con la cantidad de camiones y máquinas que se utilizarían para realizar esta tarea.

Al recorrer el campo se podían ver algunas filas de camiones. Todos los días el cliente informaba, poco antes de iniciar la jornada de trabajo o justo después del inicio, qué acopio debía liberarse para retirar el material que se transportaría a la presa. El cambio se debía a que un acopio de material procesado solo podía liberarse para su transporte una vez que estaba completamente acopiado, y el equipo de topografía aumentaba su volumen.

El equipo propuso entonces como contramedida, después de analizar cuidadosamente los datos, la creación de una hoja de cálculo que mapeara todos los escenarios posibles y que pudiera absorber los cambios diarios realizados por el cliente. Por lo tanto, todos los acopios y las DMT (distancia media de transporte) se definieron con datos cronometrados en el gemba.

La hoja de cálculo se distribuyó a todos los miembros del equipo, lo que les dio más autonomía en el campo y también un mejor control de la cantidad correcta de camiones. También se creó un tablero visual como forma de identificar diariamente de dónde se estaban retirando los materiales.

Figura 4: Control visual de acopios, camiones y máquinas

La cadena de ayuda

La cadena de ayuda funcionaba de manera informal, es decir, se tomaban acciones sobre algunos problemas que venían del campo, pero no había prioridad, control ni seguimiento de esas acciones. El gerente del contrato y el propio ingeniero de planificación echaban de menos parte de la información de campo con mayor frecuencia.

Por lo tanto, cuando las reuniones diarias de campo ya se estaban realizando según lo planificado, el equipo de ingeniería decidió realizar una reunión rápida (de 15 a 30 minutos) a las 11:30, para poder alinear la información de campo diariamente, discutiendo, generando acciones y monitoreándolas.

Algunos problemas que se escalaron de la reunión de campo a la reunión de ingeniería  pasaron a resolverse con acciones inmediatas, mientras que otras acciones requerían gestión visual para su seguimiento, por lo que el equipo implementó un tablero kanban. De este modo, se estableció una cadena de ayuda estructurada con la participación del campo y de la ingeniería:

Figura 5: Gestión Diaria en ingeniería utilizando kanban

Figura 6: Cadena de ayuda

El liderazgo

El papel del liderazgo fue fundamental en la implementación de la Gestión Diaria. El equipo del proyecto percibió el cambio de mentalidad del equipo de ingeniería. El ingeniero de planificación y el gerente de proyectos, que no solían ir al gemba, comenzaron a ir con mayor asiduidad, ya que se estableció una rotación de participación en las reuniones (gerente de proyectos, gerente lean e ingeniero de planificación) . Por lo tanto, al menos 3 veces por semana participaban en la reunión diaria en el campo, además de participar todos los días en la reunión de ingeniería.

Con el tiempo, los miembros del equipo comenzaron a traer más problemas y a participar más activamente en las reuniones. Destacaron la importancia de la presencia de los ingenieros y, especialmente, de las acciones que se tomaban en las reuniones con su ayuda.

Los resultados generales y los próximos pasos

Tras la finalización del proyecto, se recopilaron algunos datos, y la reducción de costos se hizo evidente:

• Tarea de procesamiento de materiales – 4% de reducción de costos (R$ 486.000,00).
• Tarea de la presa – 7% de reducción de costos (R$ 535.500,00).

Este resultado provino principalmente de la reducción de la cantidad planificada de camiones (que representaba el 70% del costo del proyecto) y del mejor uso de los camiones disponibles.

La transparencia a través de la gestión visual también fue positiva para el equipo. Hizo que los datos fueran sencillos y fáciles de controlar por parte de los miembros del equipo.

Además, el proyecto se concluyó dentro del cronograma planificado, y se percibió un cambio de comportamiento en los gerentes e ingenieros, que pasaron a concentrarse no solo en la producción, sino también en la productividad. Este concepto ayudó a estar siempre atentos al desperdicio y a los problemas diarios.

El sostenimiento diario de estas prácticas ayudó a la obra a estabilizar sus procesos y también a promover mejoras. La GD fue considerada una práctica fundamental para la constructora, que aprovechará el aprendizaje de este proyecto piloto para extender esta práctica a otras obras de la empresa.

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