Terreno fértil para las semillas lean

Todos los días, al amanecer, los trabajadores rurales de todo Brasil se agrupan alrededor de un “capataz” para saber cuál será su trabajo durante el día. El trabajo de estos “peones” va desde llevar el ganado a vacunar hasta plantar semillas para la nueva cosecha o colocar una cerca que permita maniobrar a una máquina gigante.

La palabra “capataz” viene del latín caput (cabeza). Él – siempre él – es la persona responsable de organizar y controlar las actividades de una hacienda y de representar la voz y la autoridad del propietario (que normalmente no vive en la hacienda y, por lo tanto, siente la necesidad de contratar a alguien para ocuparse de los negocios en el día a día). Su papel es distribuir el trabajo dando órdenes y diciendo a las personas qué hacer. Los trabajadores – la mayoría con poca instrucción, muchas veces totalmente analfabetos – siguen las instrucciones y hacen lo que se espera de ellos. Para el capataz, la lealtad al propietario prevalece sobre la competencia y la racionalidad: incluso ante personas que recibieron capacitación formal, el enfoque de gestión sigue siendo anticuado y carece de principios científicos básicos.

Es en este ambiente donde nosotros, del Lean Institute Brasil, estamos iniciando nuestros primeros experimentos lean. Estamos llevando el pensamiento lean a haciendas en los estados de Mato Grosso y Mato Grosso do Sul. Ambas áreas se consideran centros de excelencia para los cultivos integrados de soja y maíz y para el ganado bovino. Las propiedades familiares aquí varían en tamaño de 2.500 a 5.500 hectáreas de área cultivada y crían entre 4.000 y 5.000 cabezas de ganado.

En este artículo, compartiremos lo que hemos aprendido hasta ahora sobre el pensamiento lean aplicado a la agricultura.

CÓMO INICIAR LA TRANSFORMACIÓN DE UN AGRONEGOCIO

En nuestros primeros proyectos, no sabíamos por dónde ni cómo empezar. Percibimos inmediatamente que la tendencia del sector es culpar a la naturaleza de todas las malas cosechas – mucha (o muy poca) lluvia, demasiadas plagas y otros factores. Naturalmente, la naturaleza desempeña un papel fundamental en el desempeño de un negocio agrícola. Sin embargo, tenía que haber algo más.

Cuando preguntamos, por ejemplo, por la disponibilidad de las máquinas, no logramos obtener ninguna respuesta. Cuando analizamos la estructura de costos y el desempeño financiero, logramos reunir pocos datos confiables. Aunque existen muchos indicadores disponibles públicamente en el sector, no solían monitorearse en las haciendas con las que trabajamos. Además, siempre que discutíamos cuáles eran los problemas, los estándares básicos, las necesidades o las posibles metas, las respuestas que muchas veces recibíamos eran “No lo sabemos” o “No tenemos esa información”.

Esto revela una falta de parámetros para seguir los indicadores de desempeño del negocio y muestra cuán primitivo es el sistema de gestión en el sector agrícola (el esfuerzo se concentraba en los avances tecnológicos, en lugar de mejorar los sistemas de gestión). El desempeño se evalúa principalmente en retrospectiva, después de que el ciclo de producción ha concluido. Por ejemplo, para evaluar la eficiencia de un cultivo, el agronegocio normalmente cuenta las bolsas producidas. Del mismo modo, el éxito en la cría de ganado se determina después de la venta de los animales. Hay maneras de monitorear la situación a medida que se desarrolla – por ejemplo, verificando el estado de las plantas o qué tan rápido está ganando peso el ganado –, pero esas acciones normalmente no se toman de manera estructurada. Por eso, las brechas pueden resolverse.

Lamentablemente, la mayoría de los empresarios del sector cree que no hay nada que se pueda hacer para controlar los costos internamente. Como los precios agrícolas están determinados principalmente por el mercado internacional de commodities y varían según muchos factores (en su mayoría fuera del control de los agricultores individuales), la mentalidad predominante parece ser que “si la naturaleza ayuda, tendremos éxito”. Naturalmente, los subsidios del gobierno desempeñan un papel en el sostenimiento del negocio en momentos de baja rentabilidad.

En una situación en la que lo que sucede en determinado día u hora puede estar vagamente conectado con el desempeño general del negocio, nos propusimos identificar el mejor enfoque. ¿Deberíamos hacer un A3 para concentrarnos en los principales problemas? Sonaba como una buena idea, pero definir el tema o problema a resolver fue una pesadilla. Incluso intentamos definir algún problema o meta vaga, pero entender el pensamiento científico y superar la falta de datos básicos resultó un desafío para los participantes del ejercicio. El análisis de la causa raíz, la definición de metas, etc. simplemente parecían estar más allá de sus capacidades. Incluso intentamos un ejercicio de MFV para identificar conexiones sistémicas y problemas en el flujo, pero también fue de poca utilidad. No nos rendimos.

IDENTIFICAR Y ENTENDER LOS CICLOS DE PRODUCCIÓN

Decidimos, entonces, entender el trabajo y los ciclos de producción más profundamente, para planificar las actividades a nivel macro y desplegarlas en cascada para definir una agenda semanal y una rutina diaria de gestión como forma de mejorar el desempeño.

Por ciclo de producción entendemos las principales etapas del proceso productivo. En la agricultura, por ejemplo, serían: preparación del suelo, siembra, control de plagas y cosecha. Para la soja y el maíz, este ciclo dura alrededor de seis meses y ocurre en el propio suelo.

El ciclo del ganado es muy diferente, generalmente de unos dos años, desde la inseminación y el nacimiento de la cría hasta el engorde y el transporte a los clientes.

Después de eso, decidimos concentrarnos en el trabajo que debía realizarse en un período de dos semanas y en el trabajo diario (de lunes a sábado). Intentamos permitir que las personas que realizan el trabajo de hoy entiendan mejor cuáles son las actividades diarias y qué traerá el futuro cercano.

Para hacerlo, los ayudamos a dividir el trabajo y asignamos las tareas a cada individuo en cada día, con base en la etapa actual del ciclo de producción.

Veamos, por ejemplo, las actividades del ganado. En cualquier día específico, los equipos se dividirán según las actividades requeridas.

Este proceso de planificación se hizo de forma visual en un tablero donde el equipo comenzó a reunirse todos los días antes del inicio del trabajo, normalmente entre las 5 y las 6 de la mañana.

INICIAR LA GESTIÓN DIARIA

La definición de las actividades diarias permitió una manera más estructurada de establecer el trabajo a realizar, que ahora se muestra de manera visual y transparente a todo el equipo en un tablero diario. En principio, cada trabajador podría identificar su actividad (asignada por el supervisor) en el tablero, que explica el trabajo a realizar, destaca los desafíos, etc.

Para empoderar realmente a las personas, sugerimos que la reunión se realizara con todo el equipo de pie y que los miembros se turnaran frente al tablero leyendo en voz alta la tarea que se les había asignado. Naturalmente, esto no fue fácil, ya que muchos se mostraron muy tímidos y reacios a hablar en público. Algunos tuvieron dificultades para leer – los niveles de alfabetización son bajos en las áreas rurales de Mato Grosso.

Las dificultades iniciales estaban relacionadas con la falta de estándares básicos. Las actividades generalmente estaban definidas de forma muy vaga, muchas veces sin metas cuantitativas. Por ejemplo, si el trabajo del día era plantar las semillas, no había claridad sobre cuánta tierra se utilizaría. Para definir algunos estándares y descripciones básicas del trabajo, ayudamos al equipo a crear videos sencillos.

A medida que comenzaron a realizarse los primeros encuentros, surgieron los primeros beneficios: los trabajadores comenzaron a sentirse más empoderados y comprometidos; los líderes pudieron hacer ajustes durante el día; las actividades podían reorganizarse a lo largo de la semana para compensar la interferencia de las condiciones climáticas en el trabajo diario. Al aportar objetividad a la definición del trabajo y claridad sobre quién hace qué, el tablero de gestión diaria aumentó el trabajo en equipo y redujo la dependencia de los trabajadores respecto del capataz/supervisor. Ahora es el tablero el que dirige el programa y define lo que debe hacerse.

Fue difícil lograr que usaran el tablero para destacar los “rojos” – casos en los que no se alcanzaron los resultados esperados –, ya que no percibían la necesidad de revelar y señalar los problemas para corregirlos.

Con el paso del tiempo, las reuniones diarias evolucionaron para incorporar las máquinas (y no solo las actividades) – un recurso fundamental de este negocio –, y se crearon nuevos tableros visuales e incluso A3. Uno de ellos, por ejemplo, se centraba en la planificación de la utilización de las máquinas.

La Gestión Diaria brindó muchos beneficios adicionales a los agronegocios con los que trabajamos. Por ejemplo, durante la cosecha, identificar los resultados diarios esperados y compararlos con los resultados reales permitió crear oportunidades para intervenir en las operaciones de maquinaria, como la cosecha, el descascarado, etc. Como el proceso de cosecha estaba tercerizado (pagado por hectárea), no había incentivo para ser eficaz y mejorar el volumen producido por hectárea – un indicador crucial en una hacienda.

También ayudamos al equipo a crear una matriz de habilidades, que se usa para identificar quién está calificado para hacer el trabajo. Esta herramienta es muy útil cuando hay que ajustar la distribución del trabajo.

EL PRÓXIMO PASO: UNA OBEYA

A medida que las empresas avanzaban en su jornada lean, comenzaron a concentrarse en otros elementos del trabajo – máquinas, personas, materias primas, etc. –, lo que exigía una manera más elaborada y completa de establecer y monitorear metas: una Obeya.

Las primeras obeyas creadas presentaban los siguientes elementos: una definición del propósito (“Alimentar al mundo”), un cronograma de dos años, las actividades actuales del cultivo (de principio a fin), un layout de la tierra dividida en lotes, la planificación y el cronograma de utilización de máquinas y equipos, un cronograma para el arreglo de caminos y cercas, la definición de estándares básicos de trabajo, una matriz de habilidades de trabajo y los A3 desarrollados por los equipos.

Tener esta información disponible de inmediato durante las reuniones diarias ayuda a aclarar todas las conexiones entre las diferentes partes del trabajo y facilita el ajuste cuando cambian las condiciones externas (como el clima). Fundamentalmente, también ayudó a involucrar aún más a las personas. Con tantos trabajos diferentes en marcha en una hacienda, tener todo alineado y movilizar a todos en torno a los mismos objetivos demostró ser un mecanismo poderoso para ayudar a las personas a entender que pueden desempeñar un papel activo para garantizar el éxito del negocio (en lugar de simplemente aceptar lo que decida la Madre Naturaleza).

Los negocios comenzaron a medir los resultados durante las diferentes etapas de producción (tradicionalmente, el desempeño de la hacienda solo se conoce después de que se venden las cosechas o el ganado).

A medida que los equipos sigan avanzando, esperamos que vean y capturen resultados positivos en términos de reducción de pérdidas durante la siembra y la cosecha, mejor aprovechamiento de máquinas y equipos, aumento de peso más rápido del ganado con menor costo, inicio de las actividades en el momento adecuado y mejor control durante el mal tiempo.

EN CONCLUSIÓN

En esta fase inicial, nos concentramos en la Gestión Diaria por su potencial para mejorar el sistema de gestión, cambiar los comportamientos de liderazgo y generar mejores resultados. Sin embargo, existen muchas otras brechas que esperamos abordar a medida que nuestro aprendizaje continúe – comenzando por la creación de un mejor proceso para identificar con más facilidad los problemas emergentes.

También planeamos ayudar a las organizaciones a implementar un proceso de toma de decisiones más descentralizado que empodere a los trabajadores de la hacienda. Por ser quienes participan en el trabajo diario, están en mejor posición para tomar decisiones importantes para la hacienda – qué semillas plantar, cuándo vender el ganado o definir la necesidad de fertilizante – que el propietario (que muchas veces está sentado en una oficina a miles de kilómetros), un proveedor de materias primas o una cooperativa que brinda apoyo parcial a la hacienda.

Los experimentos iniciales que hicimos en la agricultura aquí en Brasil demuestran que el pensamiento y la práctica lean pueden ser extremadamente útiles para transformar la agricultura. De hecho, creemos que el sector agrícola es un terreno extremadamente fértil para la aplicación de los principios lean. Nos sentimos honrados de haber plantado las primeras semillas.

Agradecemos a Adroaldo Taguti, de Copasul (Cooperativa Agrícola Sul-Matogrossense), Navirai/MS, por la oportunidad de trabajar con la Fazenda Santa Marta, propiedad de Claudio Sabino, y con la Fazenda 3 Irmãos, propiedad de Julio Jacintho. Agradecemos también a Miguel Sastre por darnos la oportunidad de trabajar en su Fazenda São Miguel, en Terra Nova/MT. Agradecemos además a Egidio Tsuji, Tharles Franchesco, Pedro Lopes, Perivaldo Carvalho, Wagner Zampiva, Dario Freitas, Marcio Carneiro, Murilo Saraiva, Ronaldo Palma, João de Jesus, Luiz Augusto, Cassiano, Giovani y otros por su contribución, esfuerzo y entusiasmo al plantar las semillas lean.