Gestión Diaria en AACD - Mejorando la jornada del paciente en la UCI

Gestionar y dar seguimiento a cada tarea que deben realizar todos los responsables dentro de un equipo no es tarea solo de un líder, aunque este tenga un papel fundamental en esa actividad. Es tarea de todos los colaboradores de un proceso que crea valor para su cliente o, en el caso de la AACD, para su paciente.

La AACD es una organización privada sin fines de lucro que atiende a personas de todas las edades a través del Sistema Único de Salud de Brasil (SUS), seguros médicos y tratamientos particulares, y tiene como propósito trabajar en todos los frentes necesarios para que las personas con discapacidad puedan alcanzar su máximo potencial, evolucionando más allá de sus limitaciones y contribuyendo a una sociedad que acoja mejor la diversidad.

La AACD está formada por el Centro de Rehabilitación con 9 Unidades, 5 de ellas en el estado de São Paulo, 5 talleres ortopédicos y 1 hospital, todos con un equipo multiprofesional altamente especializado.

Buscando siempre mejoras en sus tratamientos y un recorrido de excelencia para su paciente, el Hospital Ortopédico AACD, ubicado en la Unidad Ibirapuera, ha experimentado, desde hace aproximadamente 8 meses, conceptos Lean para perfeccionar sus procesos y el modelo de gestión en diversos sectores de la organización.

El Hospital AACD es un centro ortopédico de excelencia que realiza cirugías de baja, media y alta complejidad y atiende a pacientes de todo Brasil.

El centro quirúrgico cuenta con equipos modernos de alta tecnología y se destaca por su experiencia en procedimientos complejos, como la cirugía de escoliosis.

Datos sobre el hospital de la AACD

Tipos de cirugía en el hospital de la AACD

En línea con el Programa de Mejora Continua de la AACD, el equipo de Gestión de Personas eligió la implementación de la Gestión Diaria (GD) como estrategia para desarrollar a los equipos y mejorar el desempeño en la resolución de problemas, en tiempo real. Para fortalecer el proyecto, el equipo de Calidad participó en la capacitación sobre la herramienta y asumió la expansión del proyecto y el soporte a las áreas.

Comenzaron por el área de Ingeniería Clínica en agosto de 2018, con foco en la gestión de los equipos y la innovación del parque tecnológico.  En noviembre de 2018 llevaron el concepto de GD a la UCI y ya obtuvieron excelentes resultados.

La planificación de la GD

El equipo de la AACD, durante el proceso de certificación Qmentum International, obtenida en 2018, percibió la necesidad de resaltar los roles y responsabilidades del equipo multiprofesional, desarrollando a las personas y fortaleciendo la autonomía de todos en la resolución de problemas.

Además, la AACD percibió que tenía un desafío por delante: era necesario monitorear en el menor tiempo posible cada problema y cada tarea que debía ejecutar el equipo para actuar rápidamente y evitar resultados inesperados al final del mes.

La AACD entendió que la UCI era una de las áreas asistenciales del hospital que se beneficiaría con la implementación de la GD, como una herramienta diaria de discusión y resolución de problemas por parte del equipo.

En cuanto a la demanda de la UCI, el 97% corresponde a pacientes provenientes del centro quirúrgico, con criterio de cuidados postoperatorios en Unidad de Cuidados Intensivos. 

Para que todos los pacientes tengan acceso a la UCI en el momento adecuado, es importante que la unidad haga una gestión de camas adecuada para garantizar la liberación de las camas a la hora correcta, junto con una atención segura y humanizada.

Un equipo formado por médicos, fisioterapeuta, fonoaudiólogo, enfermero, técnico de enfermería, farmacéutico, nutricionista y auxiliar administrativo, con el fuerte apoyo de los coordinadores de la UCI, mapeó el flujo de altas de la unidad debido a la recurrencia de los retrasos en las altas discutidos en la GD.

Mapa del estado actual de la UCI

Con una estancia media en la Unidad de Cuidados Intensivos de apenas 1,7 días y una tasa media de ocupación del 85%, era fundamental una atención coordinada y con sinergia entre los equipos para alcanzar la meta de alta en hasta 2 horas después de la prescripción del alta médica.

Los retrasos en las altas de la UCI hacia las Unidades de Internación pueden generar cuellos de botella e impactos negativos en la experiencia de los pacientes, de los familiares y, principalmente, de nuestro cliente interno: el Centro Quirúrgico. Entre mayo y octubre de 2018, la UCI de la AACD tenía una tasa de retraso en las altas del 36%, lo que generaba retrasos en las admisiones del centro quirúrgico y, en algunas circunstancias, la cancelación de cirugías electivas por falta de cama en la unidad.

A partir de ahí, bajo el liderazgo de los coordinadores médicos de la UCI, con el compromiso del equipo y el soporte de Calidad, comenzaron a desarrollar dos herramientas que los ayudarían: el A3, que utilizarían para analizar el problema real y sus causas y proponer contramedidas, y el tablero de GD para el seguimiento diario del cumplimiento de las metas.

A3 de la UCI

Tablero de GD de la UCI.

La ejecución de la GD

Todos los días, puntualmente a las 9:30, el equipo multiprofesional de la UCI se reúne frente al tablero de GD para un momento de reflexión y discusión, el corazón de la gestión diaria. Con foco en el Norte Verdadero del sector, que es ofrecer una atención segura y humanizada al paciente crítico, proporcionando estabilidad clínica de acuerdo con el plan terapéutico definido para el paciente, el equipo busca entender de qué forma se atenderán las necesidades de acuerdo con las metas establecidas en el área.

Equipo realizando la reunión diaria frente al tablero de GD.

En las reuniones diarias, el equipo también analiza la ocurrencia de eventos adversos y los reingresos en menos de 24 h, y monitorea la gestión de los equipos de la unidad. El equipo tiene la oportunidad de expresar sus preocupaciones y dar sugerencias, que se registran en el campo Lluvia de Ideas, y hay un momento para avisos y para compartir elogios.

La reunión cuenta con la participación de una auxiliar administrativa que tiene el importante papel de cuidar la puntualidad y también la participación de todos. Incluso cuando el líder no puede estar presente, la GD se realiza diariamente, sin excepciones.

Inicialmente, el equipo asistencial estaba muy preocupado por hacer una pausa en sus actividades y por que ese tiempo afectara la ejecución de las tareas planificadas. Para los empleados era una gran novedad, pero con el paso del tiempo y con los resultados alcanzados, este comportamiento cambió, y el equipo ya se prepara para estar disponible en el horario planificado.

Resultados alcanzados

La GD se convirtió en un importante canal de comunicación en la UCI, con un tablero de gestión visual, con la autonomía de los miembros del equipo y como una herramienta eficaz para anticipar y resolver problemas.

En 6 meses de implementación de la GD, la UCI redujo el retraso en el indicador de alta en hasta 2 horas del 36% al 8%. El tiempo medio de retraso, que antes era de 92 min, disminuyó a 50 minutos. Hubo una reducción del 53% en el tiempo de retraso.

Estos datos se reflejaron positivamente en la gestión de camas de la unidad, en la disminución del desperdicio de mano de obra especializada en cuidados intensivos, en una mayor conexión entre los empleados para alcanzar las metas y en la disminución de la espera del centro quirúrgico por camas en la UCI.

Y el camino continúa...

De aquí en adelante, el trabajo de la AACD debe continuar a todo vapor. El próximo desafío es el monitoreo de los procesos de refrigeración del ambiente, fundamental para la calidad y la seguridad del paciente y del equipo.

El sector de Calidad seguirá dando soporte a las áreas tanto para la implementación de la GD como para la evolución de las GD ya iniciadas.

 “Esperamos con entusiasmo los resultados de este nuevo proyecto de la AACD. Mientras esperamos conocer los efectos de este esfuerzo, nos quedamos con algunos consejos que nos da la AACD: entienda bien la gestión diaria, visite instituciones que ya la practican, explique la propuesta a los gestores de las áreas e impleméntela solo con el apoyo del liderazgo, pues todo esto debe tener sentido para el líder. Además, haga tangibles los resultados y divúlguelos como forma de reconocer y valorar los esfuerzos del equipo y, quién sabe, incluso inspirar a otros sectores. Si hacemos esto, tendremos el potencial de replicar o incluso superar los resultados que tuvimos el placer de conocer en este artículo”.

Edición y revisión: Tamiris Masetto Manzano.