Apoyando a la industria de servicios australiana
Roberto Priolo: ¿Cuál es la situación actual del pensamiento lean en Australia?
Alister Lee: El pensamiento y la práctica lean se han extendido a la mayoría de los sectores de la economía australiana. La fuerza original de la manufactura en el país viene disminuyendo en términos de empleo desde hace muchos años, y esto culminó con la salida de la industria automotriz. Toyota fue la última armadora en interrumpir su producción en suelo australiano, en octubre de 2017 (en inglés), y eso causó un gran impacto en el movimiento lean - muchas personas obtenían insights a través de visitas e interacciones con el personal de Toyota. La ventaja es que ahora tenemos excolaboradores de Toyota difundiendo su conocimiento en nuevos negocios y sectores.
RP: ¿En qué está trabajando Lean Enterprise Australia en este momento?
AL: Inevitablemente, nuestro trabajo refleja la transición de la manufactura a las industrias de servicios - bancos, compañías de seguros y, aprovechando el conocimiento de Denise Bennett, salud y gobierno local. Por ejemplo, estamos realizando coaching en resolución de problemas para ejecutivos sénior y de nivel medio del Consejo Municipal de Knox, en Melbourne. Otros sectores en los que estamos trabajando son los de alimentos y bebidas y minería.
Iniciamos una colaboración con REA Group (en inglés), una empresa digital. Participamos en el último de sus hack days (eventos que buscan generar ideas creativas que beneficien a la sociedad), que tenía como tema el muda. La empresa ha sido pionera en prácticas ágiles, y vamos a realizar coaching con sus equipos para desarrollar sus capacidades de resolución de problemas y mejora de procesos. ¡Es un proyecto emocionante para nosotros!
Otra tendencia interesante es que cada vez más empresas pequeñas y medianas están experimentando con el pensamiento y la práctica lean. Según nuestra experiencia, pueden lograr un buen progreso, sobre todo cuando cuentan con el apoyo de un liderazgo fuerte. Trabajar con pequeñas empresas es muy agradable: son más flexibles, están libres de tantas restricciones burocráticas y políticas, y las personas tienden a estar más comprometidas. Como muchas de ellas están pasando por su fase de startup, las considero muy abiertas a aceptar nuevas ideas.
RP: ¿Cuáles son las diferencias entre la manufactura y el sector de servicios cuando se trata de introducir el pensamiento lean?
AL: Es un placer demostrar cada vez más que los principios lean funcionan tan bien en los servicios como en la manufactura. De hecho, algunos de ellos funcionan mejor: por ejemplo, ver el flujo de trabajo es muy difícil en la industria de servicios, lo que normalmente hace que visualizar el trabajo y mapear los procesos cause un impacto muy grande.
Otra cosa que es necesario tener en cuenta es el concepto de valor para el cliente, que en un entorno de servicios es ligeramente diferente. Sabemos que el valor está en los ojos del cliente y que cada cliente valora cosas diferentes. Por eso, es crítico dedicar algún tiempo a comprender al cliente y a realizar mejoras que tengan un impacto positivo en él. Al fin y al cabo, en el sector de servicios no estamos solo diseñando nuestros procesos internos, sino también el proceso que el cliente experimenta. Creo que existen excelentes oportunidades para hacer avanzar el pensamiento y la práctica lean en el sector.
RP: ¿Cuál es su experiencia? Cuéntenos sobre su carrera, por favor.
AL: Durante la mayor parte de mi carrera trabajé en la industria automotriz. Mi primer contacto con el lean ocurrió cuando leí “La máquina que cambió el mundo” en un avión, y recuerdo haber quedado intrigado, pero escéptico. No estaba seguro de que los métodos de mejora y gestión desarrollados por Toyota en Japón funcionaran en Australia, donde a los colaboradores normalmente les gusta cuestionar las iniciativas de la dirección. Con seguridad, creía yo, eso haría más difícil que el lean echara raíces. Ahora tengo otra opinión: ¡cuestionar es un elemento clave del lean!
La empresa de manufactura en la que trabajé tenía a Toyota como cliente. Estábamos bien en términos de calidad y entrega, pero ellos querían que redujéramos nuestros costos. Finalmente, dejamos que nos ayudaran (a regañadientes al principio, debo admitirlo), y me convencieron ya en el primer evento kaizen que realizaron con nosotros. Trabajaron con uno de nuestros equipos de mejor desempeño, y muchas pequeñas mejoras que hicieron en un corto espacio de tiempo tuvieron un impacto significativo en la calidad y en los resultados del equipo. Aquella fue, para mí, la primera vez que realmente sentí el sabor del pensamiento lean. Fue cuando me di cuenta del impacto de reunir a las personas, encontrar formas de simplificar el proceso y empoderar al equipo para seguir mejorando.
En 1998 fui transferido a los Estados Unidos con la función de difundir los principios y las técnicas lean en diferentes plantas. Trabajar con equipos de todo el país y compartir nuestras dificultades y éxitos fue una experiencia de aprendizaje fantástica para nosotros. Después de algunos años, asumí un rol operativo en una planta en North Carolina. En cierta forma, fui arrojado directamente a los leones, ya que tuvimos un gran problema de calidad apenas me incorporé al equipo, algo que incluso amenazó con detener las líneas de producción de nuestros clientes. Presionado por los ejecutivos, que estaban en modo de apagar incendios, mi equipo se enfocó en encontrar la causa raíz del problema. Un intenso proceso de resolución de problemas nos permitió superar la crisis, pero fue un evento que puso carreras en riesgo y que me enseñó a nunca sacar conclusiones precipitadas, sin importar cuán urgente sea la situación. Durante mi tiempo en los Estados Unidos, tuve la suerte de tener muchos excelentes mentores que me enseñaron la importancia de desarrollar a las personas, algo que me sirvió de base cuando regresé a Australia como CEO de la empresa.
Mi tiempo como CEO fue una experiencia maravillosa, pero intensa. Fue una gran oportunidad para liderar el compromiso y la mejora desde arriba. Cuando dejé la industria automotriz, en 2006, me tomé un año sabático y viajé con mi familia por toda Australia, viviendo bajo las estrellas. Mientras estaba en el outbackNT australiano, tuve mucho tiempo para reflexionar y me di cuenta de que quería ser un coach lean para desarrollar a las personas como mis mentores me desarrollaron a mí. Y eso es lo que he venido haciendo durante los últimos 12 años. Al principio, lo hacía solo. Llamé a mi empresa “Lean Experience” (mi esposa bromeaba diciendo que se llamaba “lean” porque entraba poco dinero en caja). Durante mi tiempo en el sector automotriz, desarrollé una relación con Peter Walsh, de Lean Enterprise Australia, y comenzamos a trabajar juntos con mayor frecuencia. Hoy administro el instituto con Denise Bennett, una verdadera pionera en llevar el lean a nuevos entornos (lea su perfil en Planet Lean aquí - en inglés).
RP: ¿Cuál es el mayor desafío del LEA actualmente?
AL: El desafío para nosotros en Australia es apoyar y fortalecer a la comunidad lean mientras ampliamos la aplicación de la filosofía en el área de servicios. El lean se aplica al trabajo intelectual, y necesitamos volvernos más relevantes en el espacio digital y más conscientes de cuánto podemos aportar a enfoques como el movimiento ágil. Hay muchas metodologías de mejora que comparten principios y prácticas similares, y estamos intentando crear alianzas con las personas que las usan (un ejemplo es nuestro trabajo con Nigel Dalton, de REA Group - en inglés). Creo que, como movimiento lean, necesitamos ser más abiertos a los demás y aprender cómo trabajan. ¡Siempre que lo hacemos, inmediatamente vemos las principales ideas lean sirviéndoles de base!
EP: ¿Cuáles son los beneficios de formar parte de la Lean Global Network (LGN)?
AL: Para mí, tiene que ver con la capacidad de aprender de otros alrededor del mundo, que han trabajado en todo tipo de entornos diferentes. Apenas estamos comenzando a alcanzar ese potencial con actividades en grupo como la semana de jishuken que tuvimos en Polonia.
Para nuestro instituto, hay un gran beneficio en formar parte de una gran organización sin fines de lucro. La misión de la LGN de compartir conocimientos y aprender de organizaciones lean alrededor del mundo resuena muy bien entre nuestros clientes.
NT: Outback se refiere a las regiones remotas y generalmente deshabitadas del interior de Australia.
