Jishuken en Toyota Motor Kyushu
Roberto Priolo: Sr. Yokoi, gracias por su tiempo. Me gustaría comenzar preguntándole qué es el jishuken y de qué manera esta actividad de cinco días se diferencia de una semana tradicional de kaizen.
Hideshi Yokoi: En japonés, jishu-ken significa “autoestudio”. Es una herramienta que se utiliza para desarrollar las capacidades de las personas en el gemba. Las diferencias entre kaizen y jishuken pueden parecer sutiles al principio, pero son sustanciales: para empezar, en el kaizen la meta normalmente la establece la gerencia, mientras que en el jishuken es el equipo quien la define (y los gerentes la desafían). Además, el objetivo del kaizen es cumplir la meta, mientras que el foco del jishuken es la reflexión y el aprendizaje. Otra diferencia es que el jishuken es una actividad continua (normalmente se pide a los equipos que se reúnan más de una vez para reflexionar sobre el progreso y continuar la mejora), mientras que el kaizen es una intervención única (con frecuencia hablamos de evento kaizen). Por último, podemos decir que el alcance del jishuken es muchas veces mayor que el del kaizen: al dedicarnos a él, pretendemos hacer cambios importantes y sostenibles en el sistema de producción.
RP: ¿Qué tan importante es realizar jishuken repetidamente?
HY: ¡Muchísimo! En Toyota Motor Kyushu, yo solía convocar a algunos equipos para hacer jishuken tres veces al año. En parte, es una forma de garantizar el desarrollo efectivo de las personas: al volver a la misma situación varias veces, nos aseguramos de que los miembros del equipo sigan buscando maneras nuevas y mejores de realizar el trabajo. Para mí, el jishuken es una mejora continua real, en la medida en que nos permite avanzar en nuestra transformación mediante cambios graduales (en este sentido, la mejora se vuelve semejante a escalar una montaña). Otra razón por la que las sesiones recurrentes de jishuken son importantes es el mantenimiento: si no volvemos a la actividad, las personas probablemente regresarán a la antigua forma de trabajar.
RP: Hablando de Toyota Motor Kyushu, ¿qué lo llevó a implantar el jishuken allí? Como gerente de planta, ¿qué problema intentaba resolver?
HY: Cuando me convertí en gerente de la planta de Miyata en 2013, mi primera impresión fue que fabricaba autos de alta calidad y estaba llena de personas esforzadas y muy educadas. Sin embargo, noté que estaban muy ocupadas intentando seguir el ritmo del programa de producción (vi a miembros del equipo corriendo por toda la planta). También me di cuenta de que los gerentes no estaban familiarizados con las herramientas de kaizen y, por lo tanto, no podían enseñarlas a los miembros del equipo. La cultura kaizen en Miyata se había diluido, así que decidí usar el jishuken para revivirla.
Todos los departamentos tuvieron que participar en esta actividad, y contaron con el apoyo del TPS. Al principio, el personal no estaba convencido (“va a ser más trabajo para nosotros”, me dijeron), pero cuando les expliqué que quería que lo usaran para aquello que consideraran importante, empezaron a creer. Mi mensaje para los miembros del equipo era que no me preocupaban las cifras de productividad y que nuestra prioridad era buscar la seguridad (mantener seguro a mi personal era mi responsabilidad como gerente) y la calidad. Sabía que los resultados financieros serían consecuencias naturales de trabajar en un entorno seguro y fabricar autos de alta calidad. Por eso, animé a los miembros del equipo a aprovechar el esfuerzo para facilitar el trabajo, no para mejorar la eficiencia.
RP: Desde el punto de vista de los resultados, ¿qué ocurrió en la Planta Miyata después de que el jishuken pasara a formar parte de la forma de trabajar?
HY: Vimos mejoras en calidad, rentabilidad y eficiencia. Estábamos orgullosos de alcanzar los niveles más altos de productividad y calidad en la historia de Toyota Motor Kyushu. Todavía no estamos totalmente satisfechos con nuestro desempeño en seguridad, aunque el número de accidentes muestra una tendencia a la baja.
RP: Gran parte de su carrera se ha centrado en ayudar a otros a interiorizar los principios y prácticas del TPS, ya sea dentro de Toyota a través de la división TPS o en empresas estadounidenses a través del TSSC (donde usted también fue presidente). Según su experiencia, ¿cuál es el mayor obstáculo para una transformación de negocios exitosa?
HY: El comportamiento de la gerencia, sin duda. Y esto es tan cierto en Occidente como en Japón. Podemos cambiar la planta tanto como queramos, pero si la gerencia no entiende ni apoya nuestros esfuerzos de mejora, el cambio no se mantendrá. Cuando llegué a Miyata, los gerentes no pasaban suficiente tiempo en el gemba. Yo, por ejemplo, iba a la planta todos los días - muchas veces durante dos o tres horas - y, en poco tiempo, vi que los gerentes empezaban a seguir mi ejemplo. En última instancia, eso fue lo que aceleró el ritmo del cambio en la planta: ver los problemas de primera mano permitió que el equipo presentara contramedidas con mayor rapidez, lo que contribuyó mucho a su desarrollo.
Como gerente, mi trabajo era eliminar la necesidad de mi ayuda. Para lograrlo, di a las personas la autoridad para hacer cambios y les ofrecí orientación siempre que la necesitaran - pero siempre sin darles soluciones. En el proceso, se involucraron cada vez más y crecieron mucho. No olvide que hacer cosas significa formar personas - monozukuri a través del hitozukuri.
