Perfeccionando el proceso de rematrícula con la gestión diaria

En 2017, vimos cómo Ânima construyó una central lean de relación con los alumnos. Desde entonces, cuando el grupo inició su jornada lean, es posible percibir el enfoque de la empresa en garantizar la satisfacción de sus alumnos. Es una estrategia que parece llevar a la empresa por el camino correcto y cumple uno de los objetivos básicos de la filosofía lean: pensar siempre en el cliente. Esta vez, el grupo educativo muestra cómo sigue intentando agregar más valor para sus alumnos al buscar reducir el número de solicitudes relacionadas con los procesos de matrícula y rematrícula de sus instituciones de enseñanza, garantizando que los alumnos reciban una atención más eficiente y enfrenten menos problemas en estos procesos.

Cuando en 2017 el área de rematrículas recibió el desafío de escribir su primer A3, la mayoría de las personas de esa área ni siquiera sabía qué significaba el término. Poco más de un año después, es notoria la evolución que tuvieron, tanto en los resultados relacionados con los objetivos del grupo y del área como en el nivel de comprensión de la mentalidad lean y de todas las herramientas que trae. Hoy, el área tiene una lección importante que transmitir: comprométase con la filosofía lean y haga que su personal también se comprometa. Si eso ocurre, utilizando lean de forma plena, se sorprenderá de lo que las personas serán capaces de lograr sin mucho esfuerzo ni inversión.

“¿Cómo ocurrió todo esto?”, podría preguntarse. Bien, para responder a esa pregunta, primero es necesario entender el contexto que vivía el área antes de iniciar sus esfuerzos lean. Para ello, debemos volver a un momento en que Ânima aún no era adepta de la filosofía lean y buscaba formas de ofrecer un mejor servicio a sus clientes, que, en este caso, son más que eso: son alumnos, es decir, la base para un futuro mejor para toda la sociedad brasileña.

El contexto

En el mundo actual es muy común ver a personas insatisfechas con los productos que compran, porque consideran que no recibieron el valor que esperaban por la inversión que hicieron. Más común aún, sin embargo, es ver a personas insatisfechas con los servicios que reciben, nuevamente por no reconocer un valor adecuado a su inversión. Hoy esto es fácil de ver, porque tenemos muchas herramientas, como las redes sociales, que facilitan al cliente hacer sus comentarios y reclamos. Buena parte de los reclamos se debe a la atención inadecuada que ofrecen muchas empresas, especialmente de servicios. El sector educativo no suele ser diferente, sobre todo en lo que respecta al proceso de rematrícula.

El período de rematrícula es siempre una época de mucho ajetreo y complejidad para las universidades. En ese período, el número de solicitudes abiertas por alumnos que piden atención aumenta de forma exponencial. Por eso, Ânima monta una estructura temporal de atención, llamada Secretaría Virtual, cuando llega esa época. El grupo siempre tuvo muchos problemas y muchos reclamos relacionados con esta estructura, que tiene la difícil misión de atender las solicitudes abiertas por los alumnos que tienen problemas al momento de la rematrícula.

Antes de lean, la Secretaría Virtual de Ânima enfrentaba dificultades relacionadas con la comunicación, el cumplimiento de fechas, las pruebas y la revisión de los procesos. El proceso era inadecuado y no permitía identificar los problemas con anticipación. Las correcciones se hacían manualmente, lo que generaba un número elevado de solicitudes abiertas y un alto nivel de insatisfacción por parte de los alumnos. No se podía negar que había que hacer algo para que los alumnos de las instituciones del grupo pudieran sentir que el valor que recibían era adecuado a su inversión. Pero ¿cómo resolver problemas complejos en un área tan compleja como esta? La respuesta es: dándoles seguimiento diario.

La búsqueda de la gestión diaria

Siempre ha sido una práctica muy común en las empresas realizar reuniones de seguimiento con periodicidad mensual, bimestral, trimestral, semestral o incluso anual. Sin embargo, la filosofía lean sostiene que el seguimiento de los indicadores debe hacerse a diario si se quiere tener control sobre los procesos y actuar cada vez que se detecte un problema para evitar que se repita. Esta herramienta, conocida como gestión diaria (o GD), fue la primera en introducirse en el área de rematrículas de Ânima y sigue siendo hasta hoy la base de todo lo que hacen.

Uno de los mayores problemas que enfrenta la gestión diaria se encuentra justo al inicio de la transformación: la resistencia de los colaboradores. Es fácil imaginar que las personas se resistan a la idea de dar seguimiento diario a los números y los indicadores del proceso. Para personas ajenas al tema, parece una tarea tediosa y poco productiva. Sin embargo, sumar a las personas es función del líder, y esto es vital para garantizar que la gestión diaria funcione. En Ânima, la resistencia inicial de las personas fue superada, y hoy la GD se ha vuelto algo natural para ellas, porque las personas pasaron a entender la esencia de la GD y a ver que aquellos quince minutos invertidos cada día daban resultados, ya que los problemas se identificaban rápidamente en cuanto ocurrían y no volvían a repetirse.

GD en el área de rematrículas de Ânima

Esta práctica trajo excelentes beneficios para la empresa, tanto a corto como a largo plazo. Con base en la GD, Ânima definió su norte verdadero, algo que el grupo aún no tenía claro para todos los que trabajaban allí, construyó su primer A3, que sirvió para mostrar cuál era la situación, adónde querían llegar, cómo llegarían y cómo darían seguimiento a sus indicadores mediante la práctica de la gestión diaria, y desarrolló una serie de kaizens para garantizar que los procesos se mejoraran continuamente. Fue aquí donde nació el giro lean del área.

Mejorando el proceso

La gestión diaria y el posterior desarrollo del A3 y de los kaizens permitieron que Ânima llegara a algunas conclusiones sobre cuáles debían ser sus metas para garantizar que los reclamos relacionados con el proceso de rematrícula disminuyeran considerablemente. Las principales metas que definió el área incluían reducir el número de solicitudes recibidas relativas a este proceso y el tiempo de atención de las solicitudes. Sin embargo, había otro indicador que mostraría con increíble exactitud si el proceso había mejorado realmente o no: el número de recurrencias, es decir, la misma solicitud hecha por el mismo alumno por segunda vez porque su problema no se había resuelto la primera. En aquel momento, este número llegaba al 24% del total de solicitudes, es decir, el 24% de los alumnos no lograba resolver sus problemas con una sola solicitud.

A partir de esta visión clara de lo que se quiere mejorar, resulta más fácil realizar un análisis de causas y buscar contramedidas que aporten beneficios reales al proceso y avanzar hacia la visión del estado futuro definida por la empresa. Ânima creó planes, desarrolló otros A3, kaizens y formas de dar seguimiento a los indicadores para reducir esta estadística y facilitar el proceso para sus alumnos. En poco tiempo de esta jornada, la empresa ya ha logrado resultados expresivos.

Los resultados

Durante el período en que el área de rematrícula de Ânima utilizó la gestión diaria para dar seguimiento a sus principales indicadores, identificar y resolver rápidamente los problemas y buscar la mejora continua mediante el kaizen, se alcanzaron muchos resultados, tanto cuantitativos como cualitativos. Es evidente el papel que tiene hoy la GD en el área, y también es muy fácil ver los beneficios que trajo en cuanto se entra en contacto con ella. Los principales indicadores que muestran la evolución que tuvieron son:

• Reducción del 26% en el número de solicitudes recurrentes. Esto se logró mediante un kaizen, que identificó una oportunidad de mejora en la forma en que las universidades contactaban a los alumnos.
• Reducción del 16% en el número de alumnos recurrentes. Vinculado al mismo kaizen, este resultado muestra cuánto más fácil se volvió para los alumnos resolver su problema en una sola atención.
• Mejora en el indicador. Tras una personalización de uno de los indicadores, hoy el área trabaja en la prevención de errores y, cuando los identifica, actúa sobre la causa raíz.
• Aumento del compromiso del equipo. A partir del momento en que la GD se volvió algo natural para las personas, todos pasaron a ver y entender los problemas que ocurrían, volviéndose más sensibles, empáticos y serviciales. Hoy es común ver a los colaboradores del área tomar la iniciativa para ayudar a sus compañeros de trabajo.

Próximos pasos

El área de rematrícula de la empresa ganó fuerza y confianza con estos resultados iniciales obtenidos con su iniciativa lean. Por eso, ya comenzaron a pensar en nuevos proyectos para invertir en el futuro y extender lean a otras situaciones. A través de una conversación con los coordinadores, se dieron cuenta de que existen otros desafíos que deben abordarse, porque el trabajo nunca termina y siempre hay espacio para mejorar.

El equipo ya comenzó a trabajar en un nuevo A3 para garantizar un proceso de matrícula simple, fácil y sin errores. De esta forma, garantizarán que sus alumnos reciban el mejor valor posible, evitando que pierdan tiempo reclamando por este proceso y se enfoquen cada vez más en sus estudios para transformar la realidad de nuestro país y dar un giro lean a la sociedad en que vivimos.

No se pierda la tercera y última parte de la serie Anima, que se publicará en unos días. Se trata de una entrevista con la visión del liderazgo sobre la transformación.