Hoshin Kanri en Itaú Unibanco

¿Durante su jornada laboral usted resuelve problemas? Con certeza, sí. Ahora bien, ¿usted y su equipo están resolviendo los problemas correctos? ¿Los están resolviendo de forma efectiva o esos problemas vuelven disfrazados después de algunas semanas o meses? Además, ¿las personas de su equipo se están desarrollando con la solución de esos problemas?

El dinamismo actual en el día a día de los grandes bancos hace que sufran por la falta de foco en la solución de sus problemas. Con el tiempo, las personas se volvieron muy buenas apagando incendio tras incendio. Y en la Dirección de Crédito y Cobranza Empresas Minorista de Itaú Unibanco no fue diferente.

El problema es que una rutina como esa no deja espacio libre para mejoras en los procesos, innovaciones o desarrollo de nuevos productos y servicios, porque el equipo estará siempre dedicado a la agenda más importante y prioritaria del momento: apagar el próximo incendio. 

El hoshin kanri aporta una solución estructurada a este problema para que la alta dirección pueda, de hecho, gestionar lo más importante: desplegar la estrategia hasta la primera línea y resolver los problemas desarrollando a las personas.

El término tiene su origen en la lengua japonesa y lleva consigo diferentes significados:

1. Hoshin: Ho – dirección / shin – aguja ?
2. Kanri: Kan – control / ri – lógica, razón. ?

Definir y desplegar la estrategia en grandes operaciones, como las que ocurren en un banco, no es una tarea fácil, especialmente cuando el método utilizado implica una cultura muchas veces diferente: la gestión lean.

Pero los conceptos de hoshin kanri forman un marco fundamental para que cualquier negocio opere de forma eficaz, sostenible y duradera. Veremos a continuación cómo implementar esos conceptos en cualquier tipo de organización, con ejemplos de cada paso en Itaú Unibanco.

Definiendo el foco: los problemas, ¡necesitamos resolverlos!

Como se dijo anteriormente, las personas están enfocadas en resolver los problemas de forma rápida, apagando incendio tras incendio. Y la estrategia, que en algún momento fue pensada, queda solo en la diapositiva de la presentación bien hecha para aquel comité repentino – que también fue uno de los incendios “apagados” por el equipo que armó la presentación.

Bloquear la agenda, detenerse y reflexionar sobre cuáles son, de hecho, los grandes problemas — problemas estratégicos — hace que la alta dirección dirija atención y energía a la solución de esos problemas, en lugar de aquellos que son menores — problemas tácticos — que ofrecen menor impacto y riesgo en comparación con los problemas estratégicos.

Eso fue lo que hizo la Dirección de Crédito y Cobranza Minorista Empresas – DCCV Emps, un área de importancia fundamental dentro del banco, enfocada en las aspiraciones de cada cliente y que tiene un poder de realización y transformación social increíble.

Tales atributos aumentan aún más la responsabilidad de tener la orientación correcta para que el equipo se enfoque en lo que realmente es prioritario. En ese sentido, se trazaron los focos estratégicos resumidos en las “3E” – Encanto, Excelencia y Entrega. Esto significa:

1. El cliente en el centro de todo. Transformar la experiencia del cliente.
2. Visión horizontal del flujo de valor desde la apertura de cuentas, incluyendo la concesión del crédito y el mantenimiento de esos clientes.
3. Empoderamiento de las personas y del liderazgo para impulsar la transformación.

El propósito se resumió en una frase: Encantamos a nuestros clientes por la Excelencia en la gestión de riesgos, garantizando Entregas sostenibles.

Despliegue y Nemawashi: la claridad por medio de la alineación y el consenso

Trazar una estrategia y no desplegarla para su ejecución en todos los niveles, muchas veces, se traduce en un esfuerzo inútil. La dirección sabía que necesitaba experimentar algo diferente y más eficaz. Entonces, ¿cuál sería el próximo paso?

Un buen comienzo fue promover un momento de Nemawashi. Es decir, promover la alineación, el consenso entre los ejecutivos, sobre dónde están los grandes pain-points de la operación. En su traducción literal, Nemawashi significa “preparar el terreno”. Se necesita madurez y un espacio abierto y libre de juicios para que las personas se sientan cómodas compartiendo y hablando sobre los problemas.

Este movimiento de alineación es importantísimo antes de cualquier gran cambio, para que juntos, dirección, superintendencia, gerentes y coordinadores puedan orientar las velas hacia la dirección más importante de acuerdo con las prioridades trazadas.

En la práctica, después de la definición de las prioridades, la alineación y las próximas etapas del trabajo se delinearon siguiendo los pasos a continuación:

1. Reunión con todos los involucrados en el proceso en una sala.
2. Dibujo en una pared (con post-its, literalmente) del Mapa del Flujo de Valor, MFV del proceso en cuestión. Etapa por etapa del proceso.
3. Un brainstorming individual de 15 minutos y, debajo de cada etapa, una lista indicando cuáles son los problemas relacionados. Una regla: todos deben contribuir. Los problemas se señalaron y observaron sin ningún filtro ni escala jerárquica.
4. Juntos, en el proceso de Nemawashi, agrupamos los problemas que tienen relación entre sí;
5. Priorización de los problemas más importantes de cada etapa del proceso con base en la orientación estratégica presentada.

Después de esta importante alineación, el resultado, como output, fue la claridad sobre dónde y  cuáles son los problemas que necesitamos atacar para cambiar el nivel del negocio, de forma alineada y con consenso.

Algunos pueden pensar que el próximo paso sería ¡resolver! No. Eso nos llevaría a soluciones ineficaces, pues no abordaría las causas reales. Primero, entender en profundidad; después, proponer soluciones y probarlas. Y una excelente práctica para hacerlo de forma eficaz es el pensamiento A3.

Preparándose para el plan con el pensamiento A3: aprendiendo de los problemas

El pensamiento A3 es un concepto de resolución de problemas ya muy conocido y ampliamente difundido en todo tipo de organización. A pesar de ello, no todas las organizaciones lo conocen o logran poner en práctica este concepto.

Una de las premisas del A3 es investigar en profundidad la causa raíz de los problemas antes de pasar a la toma de decisiones y a la definición de soluciones. De esta forma, es posible combatir con eficacia el comportamiento común de jump to solution (saltar a la solución), muy estimulado no solo en las operaciones bancarias, sino también en cualquier otro tipo de organización.

Desarrollar y trabajar este concepto aquí en Itaú Unibanco fue muy importante para nuestra operación y para la capacitación de nuestros líderes y colaboradores.

El A3 se utilizó como una forma de desplegar la estrategia, empoderar a las personas y estimular el trabajo en equipo. Se trazaron seis A3 estratégicos que abordaban los problemas prioritarios en cada una de las etapas existentes en el flujo de valor, incluyendo, esencialmente, uno específico para el empoderamiento y desarrollo de las personas.

Separamos grupos de líderes de nivel táctico (gerentes y coordinadores) para conformar los equipos que participarían en la iniciativa. Y como sponsors y mentores de los A3, líderes de nivel estratégico (director y superintendentes).

Los proyectos se concluyeron en un promedio de 70 días en una dinámica intensa. Un verdadero deep dive de los participantes, que tuvo como resultado excelentes conclusiones de causa raíz sobre los problemas y, en consecuencia, planes de acción eficientes y eficaces.

Con el paso del tiempo, en 2 meses, ya percibimos cambios en los equipos en relación con el approach de investigación de la causa raíz de los problemas antes de discutir cualquier tipo de solución. Es un camino largo por recorrer y cada comportamiento contrario al jump to solution debe ser reconocido y estimulado por todos, líderes y colaboradores.

Es importante resaltar que esta primera ola del despliegue con los A3 tuvo dos grandes objetivos:

1. Capacitar a las personas en la utilización de un modo de pensar y actuar diferente.
2. Resolver los problemas más importantes de nuestra operación de Crédito y Cobranza.

Ejecución - Sala Obeya: ver y gestionar lo más importante

El proceso de hoshin kanri cuenta con artefactos, elementos visuales y ceremonias que juntos componen la estrategia de identificar las prioridades de un negocio y desplegarlas en todos los niveles jerárquicos al mismo tiempo que se capacita y desarrolla a las personas.

Para garantizar la ejecución de los A3 que se crearon y, principalmente, de las acciones que traerán los resultados esperados, uno de los principales diferenciales de este proceso fue la creación de la sala obeya, que representa el lugar donde el liderazgo se reunirá para discutir y tomar las decisiones del negocio.

El nombre viene del japonés y significa gran sala. Se trata de una sala ubicada muy cerca del gemba (lugar donde las cosas suceden). Es donde se encuentran los elementos de gestión que componen el proceso de hoshin kanri.  Donde podemos dar seguimiento, en diferentes niveles, a la gestión diaria de los indicadores y de las acciones.

Aquí en Itaú, comenzamos con una sala obeya para la discusión entre el liderazgo de nivel estratégico, es decir, director y superintendentes. Como todo nuevo proceso, tomó algunas rondas hasta que los líderes se habituaron a la nueva dinámica.

Establecimos algunas preguntas que nos ayudaron a responder qué información e indicadores necesitábamos en nuestra sala:

1. Norte Verdadero: Colocar visualmente cuáles son las prioridades del negocio, sus metas y los desafíos que están en el radar.
   • ¿Cuál es el propósito de esta empresa? ¿Y de este equipo?
   • ¿Qué resultados pretende alcanzar esta empresa?
   • ¿Qué metas desea cumplir?
   • ¿Cuál será el nivel de este negocio en los próximos meses, años?
2. A3 estratégicos: también visualmente, colocar los informes A3 que se elaboraron para los problemas estratégicos mapeados en el Importante para consultas y seguimiento del cronograma de planes de acción e implementación de las contramedidas mapeadas.

• Tableros de gestión: artefactos visuales para el soporte de la gestión lean.
  • ¿Qué gestionará cada nivel de gestión?
  • ¿Cuáles indicadores son los más importantes?
  • ¿Cómo daremos seguimiento a la evolución de los informes A3?
  • Cómo será la dinámica de utilización de los tableros.
  • ¿Cuál es el desempeño de la operación a lo largo de los meses?

Fue un cambio de rutina relevante. En la práctica, por más que tengamos una sala repleta de números e indicadores en forma visual, el hábito de tener siempre a mano como apoyo la notebook y el smartphone hace que sea aún más difícil adherirse al nuevo formato.

Necesitábamos madurar el proceso. Desde la actualización de los números, que la hacían analistas designados como puntos focales, hasta la discusión de los números, que parecía más una presentación a los líderes hecha por los mismos analistas.

El gran insight en este paso fue el estímulo al empowerment de los superintendentes sobre los números. Es decir, al tercerizar el proceso de actualización y presentación de los números a los analistas, perdimos la esencia de la obeya, que se espera sea un momento entre líder y colaboradores, en este caso, director y superintendentes, para que se compartan los problemas que necesitan atención.

La evolución es continua. En cada ceremonia, seguimos consolidando el hábito de utilizar la información visual, apropiarse de los números y compartir problemas.

Gestión Diaria (GD):  cambios en la forma de trabajar

Usted solo sabrá si va en la dirección correcta si mide y da seguimiento. Mejor aún, si logra hacerlo en el menor tiempo posible, con las personas empoderadas en todos los niveles de la organización. Así interpretamos la gestión diaria y nos permitimos experimentar en el área de crédito y cobranza minorista.

En el primer tablero de GD que hicimos en nuestra obeya, el mayor obstáculo que tuvimos que superar fue el compromiso de los participantes con hacer algo manual, ya que toda la información del tablero ya estaba en los informes en sus notebooks.

La ganancia de escribir tiene mucho que ver con nuestros sentidos corporales y con el significado del compromiso real de las personas con los problemas, los números y su tratamiento. Ver, hablar, escuchar y opinar en una reunión rápida en equipo, centrada en lo que es realmente importante para los clientes y el negocio, demostró ser un modelo ganador.

En otras palabras, cuando el superintendente toma un bolígrafo rojo para anotar uno de sus indicadores que no está en buena conformidad, su capacidad de absorción y de involucramiento con el número es mucho mayor que con un archivo digital, en el que le basta cerrar la notebook para dejar de tener contacto con el número.

Un aprendizaje interesante por parte de los equipos participantes de los A3 se refiere a la reflexión que se hizo para determinar los indicadores de éxito. Muchos de esos indicadores son nuevos, son KPI que no existían hasta entonces y que pasaron a ser monitoreados bajo la óptica específica del desarrollo de los A3. Necesitamos tener la certeza de que nuestras intervenciones están surtiendo el efecto deseado. Y, cuando sea necesario, corregir rápidamente la dirección.

En este espacio es donde están también los indicadores acumulados a lo largo del período y demás indicadores que componen los análisis de la operación. Es decir, indicadores que son mensuales o que necesitan una ventana mayor de análisis. Se trata de un espacio para mostrar la película de la operación (mientras que en la GD mostramos la foto de la operación).

En la obeya es donde hacemos el seguimiento de las actividades, compromisos y soluciones de los problemas discutidos en los tableros anteriores, durante las reuniones.

Al inicio de la reunión, definimos algunos roles y responsabilidades importantes para el foro. Son ellos: el escriba (tomará notas a lo largo de la reunión), el gestor del tiempo (garantizará el mejor aprovechamiento) y, por último, el observador, que tiene como responsabilidad acompañar de forma presente el desarrollo del foro y, al final, dará su contribución al equipo.

Después de terminada la reunión, el escriba repasará este tablero de responsabilidades con todos en la sala y hará un follow-up en vivo con las personas que tengan compromisos contraídos en la última reunión.

La práctica de colocar los próximos pasos, soluciones y pequeños compromisos en el tablero es una forma de garantizar que se estén haciendo las cosas más importantes, en lugar de actividades que no están directamente vinculadas al Core Business.

Transformación cultural: desarrollo de las personas en todos los niveles jerárquicos – algunos consejos a partir de nuestros aprendizajes

Todo y cualquier cambio o transformación de mindset en las organizaciones es, sin duda, un gran desafío. La dirección, con una operación de cerca de 700 personas, aprendió mucho y sigue aprendiendo cada día en materia de change management.

El primer contacto del área de Crédito y Cobranza Minorista Empresas con prácticas lean comenzó a mediados de 2017, cuando una de sus superintendencias dio sus primeros pasos en los conceptos relacionados con la gestión visual del trabajo.

Estas prácticas de artefactos visuales para una mejor gestión, ya bastante difundidas en las áreas de Tecnología y Canales Digitales, fueron, aunque de forma tímida, conquistando espacio en la agenda de las discusiones y decisiones del área de Negocio. Y eso, por sí solo, ya representaba un importante cambio de paradigma.

Durante cerca de 18 meses hemos experimentado los mejores formatos, probando y prototipando nuevas ideas y dinámicas en el nivel operativo, de analistas, en la primera línea. Mientras tanto, la práctica se propagó al 100% de las superintendencias de la dirección. El hoshin kanri ha sido para nosotros y para el banco una evolución.

Desde entonces hemos recogido importantes aprendizajes relacionados con 1) el cambio de mentalidad de los equipos, 2) las formas de conducir los asuntos, 3) la forma de hablar sobre problemas y, lo más importante, 4) cómo desarrollar a las personas por medio del coaching en la solución de los problemas.

1. Sobre cómo hablar de problemas. Hablar de problemas, en la práctica, es más difícil de lo que se puede imaginar. A lo largo de la maduración de nuestras dinámicas lean, verbalizamos y comunicamos con frecuencia a nuestros equipos que los problemas son tesoros, y que queríamos escuchar los problemas y, de esa forma, sabríamos dónde atacar. Es decir, esperamos que las personas compartan los problemas, pero al comienzo esas personas están sintiendo una serie de conflictos internos. Como, por ejemplo, “si expongo este problema frente a mis pares, van a pensar que no doy abasto” o “si digo que me equivoqué, no voy a ser apto para aquella promoción, voy a intentar resolverlo solo antes de compartirlo con los gestores”. Por lo tanto, se necesita una mirada atenta a lo que las personas realmente están sintiendo cuando el tema en cuestión es: problema. Veamos a continuación cómo hicimos para sortear este desafío.
2. Sobre el cambio de mentalidad de los equipos. Sabemos que el aprendizaje se da a través de la unión entre concepto y práctica. Y para lograr que las personas se sientan comprometidas, “convencidas” de la transformación, es importantísimo invertir tiempo en la preparación, en la acumulación de conocimiento, antes de pasar directamente a la práctica. La práctica y el concepto van de la mano. No podemos solo adquirir conceptos y no ponerlos en práctica y, de la misma forma, es peligroso pasar a la práctica sin apropiarnos de los conceptos.
3. Sobre las formas de conducir los asuntos. Liderazgo con el ejemplo. Este concepto es fundamental para el cambio y reconocido por muchos. El liderazgo necesita gestionar por medio del sistema de gestión propuesto. Si el liderazgo no se esfuerza en comunicar a sus colaboradores que las nuevas prácticas son importantes a través de sus actitudes en el día a día, los equipos entenderán que ellos tampoco necesitan esforzarse. El cambio, entonces, no sucede.
4. Sobre cómo desarrollar a las personas por medio del coaching en la solución de los problemas. La forma que encontramos para solucionar este problema fue la creación de un grupo de representantes lean en cada una de las unidades de coordinación. Estos representantes tienen un perfil más sénior y, de forma estratégica, eran responsables de compartir ejemplos propios de problemas, que resolvieron o no, durante las reuniones de equipo. De esta forma, coordinador y representante lograban dar el ejemplo de que estaba bien compartir problemas. Que los problemas son, de hecho, de las actividades y no de las personas. Y, poco a poco, logramos percibir el cambio de las personas.

Conclusión

Abordamos cómo utilizamos el hoshin kanri y cuáles fueron nuestros grandes aprendizajes durante este importante recorrido de transformación de nuestra dirección. Tenemos la certeza de que todavía estamos aprendiendo. Es un recorrido. Una maratón, y no una carrera de alta velocidad de 100 metros planos.

Hablamos de la importancia de hablar y de resolver problemas de forma clara, transparente y sin juicios. Detallamos nuestros aprendizajes con el método de nemawashi, cómo traducir esos outputs de la alineación en un sistema de resolución de problemas estructurado (A3 Estratégicos). A continuación, mostramos dónde (sala obeya) y cómo (GD) dar seguimiento a esa evolución. Y, por último, sobre el gran impacto de que las personas estén comprometidas o no durante una transformación cultural.

Para que todos pensemos de forma más estratégica. Para que, de esa forma, tengamos más espacio en la agenda para innovaciones, nuevos productos, nuevos servicios, etc.

Nuestros próximos pasos son seguir caminando en este largo recorrido que solo tiene fecha de inicio. Es importante destacar que no existe la expresión “queremos implantar el lean”, sino “vamos a experimentar el lean”.

Agradecimiento

A Tamiris Masetto Manzano, por la edición y revisión de este artículo.