El lean exige persistencia

Anima es un grupo educativo de educación superior que desde hace algunos años viene implementando la filosofía lean en sus actividades administrativas. Ya vimos cómo mejoró su comunicación con los alumnos y la hizo más eficiente y ya entrevistamos a la directora de relación con el alumno del grupo. Esta vez, volvemos a centrar nuestra atención en Anima para ver cuán importante es la persistencia en la jornada lean y cómo el camino nunca es fácil. En este primer artículo de una trilogía, tenemos la oportunidad de aprender de un tortuoso camino lean que comenzó en el Núcleo de Educación a Distancia (EaD) y se concretó en la Gestión de Exámenes.

A medida que Anima iniciaba su jornada lean, el grupo comenzó a realizar presentaciones y exposiciones de los A3 desarrollados en el primer ciclo lean. Era una excelente oportunidad para que todas las áreas de Anima, principalmente aquellas que todavía no participaban en los esfuerzos de transformación, vieran los primeros resultados de la aplicación de la filosofía en el grupo y comenzaran a imaginar cómo sería aplicar lean en sus respectivas áreas.

En el segundo ciclo académico de 2016, el Núcleo de EaD de Anima se sumó a la jornada lean con dos proyectos priorizados: producción de contenido y evaluación. Había un enorme entusiasmo en el sector, motivado por los proyectos desarrollados en el primer ciclo; sin embargo, ninguno de los proyectos tuvo mucho éxito al principio. El proyecto orientado al proceso de evaluación incluso se interrumpió para resolver un problema grave que exigió la dedicación casi exclusiva de todo el equipo.

A pesar de la interrupción abrupta del proyecto lean – Evaluación, el grupo creía en las posibilidades de mejora que la metodología lean podía aportar a Anima en su conjunto y, en especial, al proceso de evaluación, que necesitaba con urgencia una intervención. Poco tiempo después, en el segundo semestre de 2017, toda la vicepresidencia académica pasó por una reestructuración y el proceso de evaluación, que hasta entonces conducía el Núcleo de EaD, pasó a realizarlo Gestión de Exámenes, cuyo alcance de trabajo ya no abarcaba solo los exámenes de las asignaturas ofrecidas online, sino también todos los exámenes institucionales. En ese mismo período Anima inició su tercer ciclo lean y, nuevamente, el proceso de evaluación fue uno de los proyectos priorizados.

El equipo sabía que era necesario llevar el proyecto hasta el final, no solo para cumplir con un entregable del proyecto, sino porque veía en lean herramientas importantes que contribuirían a construir resultados positivos para la institución. El equipo de Gestión de Exámenes no pasó solamente por un proceso de aprendizaje de la metodología lean, sino por una transformación, por un cambio cultural en la forma de abordar los problemas, y el resultado no podría haber sido diferente.

En apenas un semestre los resultados positivos comenzaron a aparecer tanto en la parte financiera, con la reducción de costos y desperdicios, como en otros aspectos, como el compromiso del equipo, la madurez de los procesos, la integración de las áreas y la construcción y el seguimiento de indicadores; en fin, comenzaba aquí una gestión basada en el data driven.

Pero, al fin y al cabo, ¿qué cambió? ¿Por qué el proyecto no tuvo éxito la primera vez, pero logró ganancias sustanciales la segunda? ¿Qué lecciones y aprendizajes pudieron extraer de los esfuerzos fallidos de la primera vez para que el segundo intento saliera bien? La respuesta no es sencilla, pero exploremos algunos cambios de visión y de actitud por los que tuvo que pasar el equipo involucrado en estos esfuerzos para continuar su jornada lean.

Pensamiento A3

Uno de los mayores desafíos del equipo de gestión de exámenes fue comprender y construir un A3, una paradoja, ya que fue precisamente esta herramienta la responsable de que se encantaran con la metodología lean; pero apreciar un A3 ya en su fase final y construir su propio A3 son situaciones muy diferentes. En un primer momento la metodología resultó muy complicada y nada parecía salir bien. No es de extrañar que el equipo llegara a hacer once versiones de un A3 para finalmente llegar a la versión final.

Lo que el equipo percibió después de hacer algunos A3, sin embargo, es que la mayor dificultad no estaba en el proceso en sí, sino, principalmente, en la construcción de la información para presentar los resultados. La construcción de un A3 exige datos, algo que no existía en ese momento, como tampoco existía la facilidad para recopilarlos. Aun así, ese ejercicio para alcanzar el objetivo final y consolidar la versión del A3 hizo que el equipo de Gestión de Exámenes reflexionara sobre datos básicos que debían construirse y seguirse periódicamente. Esta fue, de hecho, una de las mayores conquistas del área: el A3 permitió desarrollar formas de recopilar datos y crear indicadores.

Hoy el equipo tarda entre diez y quince días en finalizar un A3, porque ya entiende la lógica, la dinámica y la metodología de esta herramienta y ya cuenta con datos y/o formas de obtenerlos; más que la técnica, el equipo viene madurando el pensamiento A3 en las actividades de su día a día. Cabe destacar que este proceso requiere alineación e integración con otras áreas y, por lo tanto, exige una planificación previa para que el proceso sea efectivo y el proyecto tenga éxito.

Figura 1: Versión 1 – A3 – Gestión de Exámenes

Figura 2: Versión Final – A3 – Gestión de Exámenes

Gestión diaria y gestión visual

La gestión diaria y la gestión visual están entre las herramientas más conocidas de lean, lo que se justifica por la cantidad de beneficios que aportan a la gestión y al seguimiento de los procesos.

A lo largo de la jornada lean, uno de los objetivos principales del equipo de Gestión de Exámenes era consolidar un flujo de gestión diaria vinculado a la gestión visual. El primer intento, sin embargo, fue un fracaso: el equipo se topó con la dificultad de reunir un gran volumen de actividades y eventos de exámenes en un único espacio, además estático y visual, que también exigía un gran esfuerzo manual del equipo para escribir cada tarea. Hubo, asimismo, un rechazo inicial por la sensación de exposición de las entregas individuales del equipo, ya que todos podían ver cuándo estaban atrasados con sus tareas diarias.

El desafío, entonces, era pensar en una forma de administrar alrededor de 800 eventos, con 35 actividades en promedio, evitando retrasos y garantizando el cronograma de los exámenes.

Después de varios días de reflexión y discusiones sobre los desafíos encontrados, el equipo de Gestión de Exámenes decidió desarrollar una planilla de Excel que contemplara toda la planificación de exámenes del semestre, de modo que cada colaborador tuviera la visión de sus entregas y pudiera organizarse para cumplirlas.  

Para la GD (gestión diaria) se optó por agrupar los eventos por tipo y por escuela, reduciendo así la cantidad de información que debía completarse y seguirse diariamente.

Figura 3: Primer Tablero de Gestión diaria – Gestión de Exámenes

Figura 4: GD Gestión de Exámenes

Estas dos modificaciones dieron como resultado la aceptación del equipo y un mayor compromiso con el proyecto.

Kaizen

El kaizen es una herramienta importante que ayuda a los equipos en la búsqueda de la mejora continua. Un camino posible para mapear las mejoras que se deben implementar es identificar las debilidades del sector. Creyendo en esta premisa, el equipo de Gestión de Exámenes incluyó en la GD un seguimiento de los errores de proceso, señalando en rojo los eventos y las IES que tuvieron problemas, además de la categorización y el impacto de esos errores para los alumnos y para todos los involucrados en el proceso.

Este seguimiento diario permitió implementar kaizens (acciones de mejora) cuando el semestre todavía estaba en curso, lo que incluso le valió al equipo el tercer lugar en el evento Kaizen Day promovido por el grupo Anima. Un importante reconocimiento y una motivación para que el equipo se comprometiera aún más con su jornada lean.

Figura 5: Premiación de Gestión de Exámenes en el Kaizen Day

En este recorrido, el equipo de Gestión de Exámenes percibió que estos proyectos deben ser responsabilidad de los integrantes del equipo, y que cada responsable debe convocar, cuando sea necesario, a las áreas y/o a los colaboradores de otros equipos para la entrega final del proyecto, porque esa persona vive el trabajo y sabe qué es lo más importante para que el kaizen tenga éxito.

Caminatas por el gemba

Lean pone mucho énfasis en visitar y recorrer el gemba, el lugar donde sucede el trabajo. Por eso, el equipo de Gestión de Exámenes del grupo Anima hoy realiza visitas al gemba, en este caso, a las escuelas, en dos formatos diferentes:

1. Acompañamiento de los eventos de examen junto con los equipos de operación de las IES el día “D” (día en que se realiza el evento). Este acompañamiento aporta diferentes reflexiones al equipo, lo que permite verificar el resultado del trabajo previo al examen y su impacto en las IES, y así identificar posibilidades de mejora.
2. Workshops que recorren todas las escuelas con dinámicas, identificando problemas, percibiendo qué funciona y qué no, y recopilando información sobre las expectativas de la escuela.

Figura 6: Dinámica de grupo

Una percepción importante del equipo de Gestión de Exámenes en estos encuentros fue que las IES no deseaban nada muy innovador ni disruptivo; solo deseaban que el proceso funcionara.

Mindset

No es novedad que el pensamiento lean se enfoca en resolver los problemas en su causa raíz. Esta fue una lección que el equipo de Gestión de Exámenes aprendió a lo largo de su jornada lean; es decir, es necesario cambiar el mindset, dejar de apagar incendios y de tratar los síntomas en detrimento de la causa raíz. De esta forma, es posible buscar la mejora continua y no incurrir en los mismos errores. Lo que permitió este cambio de mindset  en el equipo de Gestión de Exámenes fue la maduración de la metodología a partir de la implementación y la aplicación de las herramientas lean en sus actividades diarias. Lean pasa a ser entendido por el equipo de Gestión de Exámenes como la metodología que instrumenta las actividades cotidianas en busca del éxito de los proyectos.

Compromiso

La mayor dificultad de una implementación lean es subir al equipo a bordo. De nada sirve querer implementar lean si su equipo no está dispuesto a hacer lo mismo. Y no es fácil comprometer a las personas.

El libro “Liderar con respeto”, de Michael y Freddy Ballé, se recomendó al liderazgo de Gestión de Exámenes para que sirviera de inspiración para los cambios relacionados con el compromiso del equipo con el proyecto. Sin embargo, en un primer momento el cambio relatado en la historia parecía una transformación muy brusca y alejada de la realidad del equipo. La experiencia relatada en el libro resultó desafiante para el liderazgo de Gestión de Exámenes a la hora de trasladar lo leído a acciones reales para la transformación del equipo en su jornada lean.

Poco a poco el liderazgo percibió que era la inteligencia colectiva la que promovería este cambio y, por lo tanto, el camino no podía ser otro que compartir y construir los proyectos en conjunto, con todo el equipo involucrado y unido, mostrando la importancia de lean y demostrando respeto por cada persona; con el tiempo todos subirán a bordo. Sin embargo, esto no sucede de la noche a la mañana. En un primer momento habrá resistencia. Es natural. Lo que debemos hacer es saber manejar esa resistencia.

Como podemos ver en la jornada presentada de Gestión de Exámenes, el camino lean es difícil, pero vale la pena. Para lograr lo mismo y superar un intento fallido de implementación lean, necesitamos aprender a asumir nuestros errores, algo que las personas no están acostumbradas a hacer, y a desarrollar madurez. La implementación lean siempre es dolorosa, porque primero debemos aceptar que tenemos problemas y que nos equivocamos constantemente; pero, si logramos aceptarlo, al final, cuando aparezcan los resultados, todo tendrá sentido, y eso le dará fuerzas para mejorar cada vez más, de forma continua.