Construyendo un futuro mejor de una manera mejor
Las personas que trabajan en la industria de la construcción logran hacer todo tipo de milagros, siempre que cuenten con un plan bien pensado y bien comunicado para ello. El Last Planner System nos dio esa estructura tan necesaria para gestionar la producción en nuestros proyectos.
Desarrollado por Glenn Ballard y Greg Howell, el Last Planner System es una herramienta para crear previsibilidad y confiabilidad en los cronogramas del proyecto. También ofrece una plataforma de colaboración entre los diversos gremios que trabajan en un proyecto de construcción. Los equipos de Turner Construction Company lo vieron como una puerta de entrada a lean, una manera de explicar los principios y las técnicas lean.
Nuestra visión del Last Planner System ha evolucionado con el tiempo. Llegamos a la conclusión de que no es un requisito de un sistema de gestión lean, sino una herramienta y un sistema en sí mismo para gestionar el cronograma, la producción y la variabilidad. El Last Planner System nos permite recopilar datos, medir la planificación y el desempeño, monitorear información y gestionar la producción en nuestros proyectos. Hemos visto los beneficios del sistema de primera mano. Es un excelente sistema y produce excelentes resultados. Sin embargo, a medida que nos esforzamos por volvernos más lean, tenemos que disociarlo de la discusión lean más amplia. Por sí solo, el Last Planner System no cambia la manera en que piensan las personas, que es un elemento crítico en cualquier transformación lean.
DESARROLLAR LÍDERES, DEMOSTRAR RESPETO
En Turner, realmente queremos implementar lean. Descubrimos que una comprensión y una aplicación cada vez más profundas de lean realmente transformarán nuestro negocio y beneficiarán a nuestros colaboradores, clientes, socios y proyectos.
Estamos aplicando el pensamiento lean en nuestras actividades de resolución de problemas como una forma de profundizar nuestro involucramiento en el punto de trabajo y con los miembros del equipo más cercanos al trabajo - los expertos en la materia. Estamos utilizando la metodología A3 de resolución de problemas para apoyar este trabajo.
El Lean Enterprise Institute (LEI) nos ha ayudado a lo largo del camino. El LEI primero nos ayudó a visualizar nuestro proceso de adquisiciones. Con su orientación, armamos un tablero visual que mapea las diferentes etapas del proceso y los problemas que enfrentamos a lo largo del camino. El resultado fue un aumento de la eficiencia del proceso, la alineación del equipo, una mayor colaboración interfuncional y la transparencia del proceso. Ahora tenemos equipos que utilizan y perfeccionan las herramientas que aprendieron. Más importante aún, los equipos están demostrando el pensamiento que sustenta las herramientas.
Un ejemplo de ello es el de un nuevo miembro de nuestro equipo en Turner que identificó 1.255 rayones y abolladuras en una sección. Los categorizó y fue a observar e involucrarse con el subcontratista. Juntos, elaboraron una lista de cinco contramedidas, lo que llevó a una reducción del 82% en el número de rayones y abolladuras en la siguiente fase del trabajo. Nuestro ingeniero de proyectos fue entrenado en el pensamiento A3 por su gerente general - sin necesariamente saber qué era un A3. Como resultado del proceso, se le dio autonomía para resolver un problema específico y, sin duda, utilizará la metodología A3 para problemas futuros. Entrenar y orientar a las personas para que piensen de forma diferente sobre los problemas puede ser un desafío, pero vale la pena. Resolver problemas simples, específicos y medibles puede traducirse en enormes mejoras en una unidad de negocio, una región y una empresa.
A medida que nuestros líderes se exponían a nuevos aspectos de lean, comenzaron a tomar la iniciativa de visualizar su propio trabajo. Nuestro liderazgo en la unidad de negocio, bajo la orientación y el compromiso de nuestro vicepresidente sénior, Charlie Murphy, dio el siguiente paso en nuestro camino lean y se embarcó en un programa de desarrollo de liderazgo enfocado en el uso del pensamiento lean en la resolución de problemas. Como parte del curso inicial, se pidió a 10 líderes - gerentes generales y jefes de departamento - que seleccionaran un problema específico del proyecto / departamento, visitaran el gemba para recopilar datos del estado actual mediante la observación y el involucramiento, y utilizaran la estructura y el pensamiento A3. Cada líder recibió su propio coach para guiarlo a lo largo del proceso y del aprendizaje asociado. El objetivo era tanto presentarles la metodología A3 como desarrollar sus habilidades de coaching. Un segundo grupo de líderes está siendo entrenado ahora por los participantes del grupo inicial.
Que nuestros líderes sénior trabajen en los problemas de primera línea genera aprendizajes muy importantes - el más importante, quizás, es que el personal de primera línea se perfecciona, ya que valora profundamente su trabajo. Definitivamente, vemos una correlación directa entre el desarrollo de líderes lean y la capacidad de nuestro personal para tener éxito. De hecho, las personas están abordando la resolución de problemas de una manera diferente, por lo general comenzando con múltiples rondas de observación en el gemba. Esto es posible porque nosotros, como líderes, estamos recorriendo el mismo camino de aprendizaje y dando el ejemplo correcto.
El involucramiento en el análisis de la causa raíz está teniendo un impacto drástico en la seguridad. Tuvimos incidentes en uno de los proyectos que involucraban carretillas para placas de drywall. Hicimos preguntas y profundizamos un poco, tratando de entender en qué punto del transporte de material se producía la mayoría de los incidentes. Descubrimos que la mayoría ocurría durante lo que llamamos “entrega terciaria” - la etapa en la que los materiales se retiran del camino después de su uso. Las personas que manipulan los materiales en esta etapa no están tan familiarizadas con ellos como quienes los descargan del camión o quienes realizan la “entrega secundaria”, que son las personas que trasladan el material desde el depósito hasta donde será instalado. También se descubrió que las carretillas que transportaban un material muchas veces no habían sido diseñadas para transportarlo en su configuración actual, lo que generaba un problema de distribución del peso. Profundizamos aún más y descubrimos que no teníamos ningún proceso para saber qué carretillas estaban clasificadas para qué pesos, ni en qué condición se encontraban. Implementamos contramedidas, entre ellas la evaluación de condiciones, la retirada de servicio de carretillas y la creación de oportunidades de aprendizaje en torno a ellas. Estas acciones resultaron en un mejor desempeño en seguridad.
Este enfoque reforzó en mí la importancia de ir al gemba y observar. El tiempo invertido en el gemba es transformador, ya que apoyamos a los proveedores de valor de primera línea y nos involucramos con ellos. Esa es la esencia del respeto por las personas.
