El aprendizaje lean también ocurre entre sectores

En el grupo de oncología IOV (Instituto de Oncologia do Vale), trabajamos con otras organizaciones desde el inicio de nuestro camino lean en 2008. Siempre hemos estado muy abiertos a aprender de los demás y a compartir con ellos nuestros aprendizajes.

Nos ha apoyado en nuestro camino el Lean Institute Brasil, así como otras empresas lean. Por ejemplo, Parker Hannifin, fabricante de sistemas y tecnologías de movimiento y control, ha compartido con nosotros su conocimiento y su tiempo en muchas ocasiones. Es la relación con Parker Hannifin la que me gustaría abordar en este breve artículo.

En 2013, mientras trabajábamos arduamente para desarrollar nuestro sistema de gestión lean, recibíamos visitas mensuales de organizaciones interesadas en aprender sobre lean y dispuestas a compartir su experiencia. Parker fue una de las organizaciones que solicitaron una visita.

En esa ocasión, tuvimos la oportunidad de conocer al gerente de sistemas de negocio de Parker para LATAM, Marcelo Lopes, y al controller de LATAM, Tadeu Nunes. Hubo una gran química desde el principio. Les gustó lo que vieron en el IOV y nosotros nos entusiasmamos por tener acceso a sus conocimientos. A partir de ese día, nuestras dos organizaciones iniciaron una alianza informal, con varios equipos del IOV visitando Parker y viceversa.

Nuestra política era de puertas abiertas. Nos apoyamos mutuamente mientras realizábamos semanas de kaizen, impartíamos sesiones de formación y experimentábamos con prácticas de gestión diaria. No podríamos estar más agradecidos por la ayuda que recibimos de ellos. Sabemos que todavía tenemos mucho que aprender de la mejor fábrica lean del mundo (por suerte, está a solo 20 minutos de nuestra sede).

LO QUE APRENDIMOS

Si tuviera que resumir en una palabra lo que hemos aprendido de Parker a lo largo de los años, esa palabra tendría que ser “método”. Después de varias visitas a sus instalaciones, logramos implementar el TPM (Mantenimiento Productivo Total), el OEE (Eficacia General del Equipo), el kamishibai, una matriz de polivalencia, milk runs y la gestión visual de la producción. También perfeccionamos nuestros métodos de instrucción de 5S y las visitas al gemba.

• Mantenimiento Productivo Total

En lo que respecta al TPM, aprendimos mucho de Parker. Por ejemplo, nos dimos cuenta de que cada máquina necesita un responsable de su operación durante el horario de trabajo. Después de ver el TPM en acción en Parker, implementamos un cronograma de mantenimiento visual, aumentamos nuestro foco en el mantenimiento preventivo para reducir las interrupciones en el proceso y comenzamos a monitorear las piezas que necesitan cambios frecuentes mediante un sistema kanban y a gestionar mejor las que se están manteniendo.

• Eficacia General del Equipo

Como parte del enfoque del TPM, el OEE se convirtió rápidamente en un punto de inflexión para el IOV después de que comenzamos a usarlo en nuestro servicio de radioterapia. Nos permite verificar qué tan bien estamos usando los recursos disponibles de máquinas, mano de obra y materiales en nuestra función de “producción”. En 2013, teníamos tres instalaciones de radioterapia con cinco Aceleradores Lineales Clínicos (CLINAC), que tenían un historial de paradas de máquinas y horas extras. ¡Nuestra puntuación inicial promedio de OEE era del 40%! Reorganizando el equipo de ingeniería, rediseñando el flujo de mantenimiento, creando estándares para mantener el equipo e introduciendo reuniones diarias de mantenimiento e ingeniería, nuestra puntuación de OEE subió a un promedio del 80%.

• Kamishibai

Otra excelente incorporación a nuestros procesos fue el kamishibai, una estructura de control visual que nos permite realizar auditorías diarias de manera sencilla dentro de un proceso determinado. Gracias al tablero de kamishibai, dedicamos solo dos minutos al día a auditar nuestro trabajo estándar en la mayoría de las áreas clínicas. Atrás quedaron los días en que necesitábamos trabajar horas extras para mantener nuestros documentos actualizados. También tenemos procesos más seguros, y es muy fácil cumplir los estándares de acreditación con estos tableros (tenemos tres certificados de calidad diferentes).

• Matriz de Polivalencia

Durante una visita al IOV, un equipo de Parker sugirió que desarrolláramos una matriz para gestionar las capacidades de los colaboradores, pues teníamos dificultades para entender quién tenía el conocimiento dentro de nuestros numerosos equipos y entre ellos. La matriz de polivalencia lo hace muy fácil y también nos ayuda enormemente a la hora de organizar la capacitación de nuestro personal.

• Milk runs

En una de las visitas a Parker, vimos un milk run en acción. Es una práctica que viene de los viejos tiempos de la ganadería lechera en Estados Unidos: se dejaban galones vacíos en la puerta de las granjas proveedoras y se recogían galones llenos en su lugar, obteniendo así acceso a la materia prima exactamente cuando se necesitaba. Aplicamos el mismo razonamiento a las historias clínicas, porque teníamos pacientes de quimioterapia y radioterapia siendo tratados al mismo tiempo en el mismo pasillo largo de una de nuestras instalaciones. Era una larga caminata para nuestro personal cada vez que tenía que buscar un registro. Así, creamos una gestión visual para los registros médicos, introdujimos un sistema kanban y organizamos un milk run en las rutas establecidas cada dos horas, dejando los registros médicos para tratamiento o consulta según el cronograma.

• Gestión visual

Nos inspiramos en la gestión visual de manufactura de Parker (el ritmo de producción por hora se definía mediante un documento visual en las estaciones de los operadores) para desarrollar nuestra gestión del cronograma de quimioterapia. Esto implicó incluir una estructura para identificar nuestra carga de trabajo diaria y el desempeño en nuestra historia clínica electrónica.

POLINIZACIÓN CRUZADA, UN IMPULSOR DEL APRENDIZAJE LEAN

De vez en cuando, Parker Hannifin nos apoyaba enviando a sus especialistas a participar en nuestros eventos kaizen. Muchas de las mejoras en nuestra práctica en el IOV se introdujeron con la orientación y el apoyo de sus colaboradores - desde el equilibrio de la carga de trabajo hasta la gestión de cuellos de botella, desde estaciones de trabajo similares a células hasta mejoras en el flujo.

Al inicio de nuestro camino lean, nos esforzamos por entender cómo trasladar a nuestras prácticas clínicas las herramientas y actividades asociadas que se habían desarrollado para la fabricación de equipos y las líneas de producción. Varias de las herramientas y técnicas que observamos en Parker terminaron adaptándose al IOV. El kamishibai es un excelente ejemplo: cuando empezamos a usarlo (“¡Vaya! Esto puede ser útil, vamos a probarlo”), las tarjetas eran meramente para auditorías. Con el tiempo, descubrimos la mejor forma de implantarlas y pudimos conectarlas a un proceso de auditoría planificado y a nuestros métodos de capacitación TWI (capacitación dentro de la industria). Actualmente, las tarjetas kamishibai se refieren a nuestras mejores prácticas clínicas, trabajo estándar, materiales de capacitación, matriz de polivalencia y evaluación anual de desempeño del departamento de recursos humanos, lo que nos ayuda a gestionar cómo aprendemos y evolucionamos como organización.

La oportunidad de ver herramientas y prácticas en funcionamiento en otras organizaciones y de entender el significado de esas prácticas fue crucial para nuestro camino, pero sin duda llevó tiempo. Nuestra curva de aprendizaje fue empinada al principio, pero nuestra persistencia valió la pena. Aprender a aprovechar al máximo la experiencia de Parker y garantizar que sus “soluciones” se convirtieran en las nuestras fue nuestro foco mientras intentábamos avanzar en nuestra transformación lean. No hay duda de que estos intercambios fueron uno de los grandes catalizadores de la transformación lean del IOV. Si lo hubiéramos hecho todo solos, habríamos tardado mucho más en entender cómo usar, aprovechar e integrar estas herramientas lean. La experiencia de Parker nos ayudó a conectar los puntos a medida que enfrentábamos nuestros desafíos del mundo real.

El intercambio entre diferentes culturas e industrias es una actividad valiosa e increíble, especialmente en el área de la salud, donde la dirección muchas veces se resiste a considerar el camino lean como una empresa seria. Parker es una empresa lean grande y madura, y su humilde apoyo nos permitió dar grandes saltos. Sin ellos, nuestro camino lean hoy sería mucho más difícil.