Nuestro editor conversa con el agricultor lean Ben Hartman
Roberto Priolo: La historia de cómo usted aprendió sobre lean es un fantástico ejemplo de yokoten, o polinización cruzada. ¿Puede contarnos un poco sobre eso?
Ben Hartman: Las comunidades de la zona de donde soy - en el norte de Indiana - fueron fundadas por los pueblos menonita y amish en el siglo XVIII. Como menonitas, tenemos una predisposición genética a no desperdiciar nada. Cuando conocí las ideas lean, inmediatamente vi en ellas muchas facetas de la cultura menonita. De hecho, me di cuenta de que llevábamos mucho tiempo aplicando ideas lean en nuestra granja sin saberlo realmente. Sin embargo, hace unos seis años, un cliente de larga data de nuestra CSA, Steve Brenneman, (los clientes de la CSA nos pagan al inicio de la temporada de cultivo para que les suministremos productos) me habló de esa cosa llamada “lean” que estaba usando en su empresa. Se ofreció a presentarnos algunos de los principales conceptos. Mi esposa y yo lo conversamos y al principio nos mostramos reacios - porque a la gente le encanta decirles a los agricultores lo que tienen que hacer, pero también porque, históricamente, los métodos industriales no han tenido éxito cuando se han aplicado a la agricultura (de hecho, fue la agricultura industrial la que contribuyó en gran medida a problemas como el cambio climático y cuestiones de salud alimentaria). También pensábamos que había demasiada variabilidad en nuestros procesos para que un único sistema funcionara. Steve nos dio algunas razones para intentarlo - principalmente, dijo que necesitábamos capacidad y que lean podría proporcionárnosla al mejorar el proceso (y sin invertir más dinero en el negocio). Eliminar el desperdicio para aumentar la capacidad... eso fue lo que me convenció.
RP: Con la promesa de un aumento de capacidad surge la oportunidad de crecer exponencialmente. ¿Alguna vez tuvo la tentación de convertirse en un gran agricultor que vende sus productos a clientes a miles de kilómetros de distancia?
BH: Lean ciertamente nos trajo beneficios económicos, pero lo que realmente queríamos era quedarnos en casa y criar a nuestros hijos en una granja. Quiero ser un pequeño agricultor y me encanta el trabajo que eso conlleva. Necesitamos llevar alimentos locales y saludables a nuestra comunidad, y lean es una herramienta fantástica para ello.
Los pequeños agricultores sufren - en EE. UU. tenemos un paquete de subsidios agrícolas de US$ 5 mil millones que beneficia a grandes agricultores multimillonarios -, pero lean es esa quinta marcha de su tractor que usted no sabía que tenía y que puede aumentar su competitividad. Es la única manera de administrar una pequeña empresa agrícola y hacer carrera con ella.
RP: Cuénteme más sobre el contexto agrícola más amplio, por favor.
BH: Permítame usar el maíz como ejemplo, porque crecí en una granja de maíz, aunque lo mismo se aplica en gran medida a todos los cultivos de commodities. En solo una generación, aumentamos nuestra producción de unos 125 millones de toneladas de maíz al año a unos 380 millones. Nos hemos vuelto muy buenos en la producción en masa y necesitamos hacer algo con ese excedente: por eso terminamos empujando el maíz hacia los clientes en forma de jarabe, plásticos, pañales, etc. También nos está enfermando: observe en un gráfico la relación entre la sobreproducción de maíz y el aumento de la diabetes (la epidemia de salud de nuestro tiempo), y las dos líneas van juntas. El sistema funciona para el 1% que produce los alimentos, pero no para el resto de nosotros.
Es importante establecer límites éticos con respecto a la agricultura. Tenemos preguntas importantes que hacernos sobre nuestro sistema alimentario: ¿a qué tipo de alimentos queremos que tengan acceso las personas pobres de nuestras comunidades? ¿En qué tipo de planeta queremos vivir? Lean puede ayudar a responder esas preguntas.
RP: Lo que me encanta de esta historia es que no solo muestra a los microagricultores de todo el mundo una forma de vivir bien con un acre de tierra, sino que también ofrece una manera de resolver algunos de los problemas sistémicos más apremiantes que enfrenta el mundo.
BH: Una de las cosas más poderosas de las ideas lean es que son universales. Los siete tipos de desperdicio que identificó Taiichi Ohno son conceptos universales: encontrará cada uno de ellos en todas las granjas del mundo. No me sorprende: ¡muchos de los primeros trabajadores de Toyota eran, de hecho, agricultores!
RP: ¿Qué significa “cosechar el producto lo más listo posible” en la práctica?
BH: Digamos que usted está cosechando brócoli. En una programación agrícola tradicional, se empieza la cosecha a las 3 o 4 de la mañana. Se cosechan decenas de miles de cabezas de brócoli, se colocan en un refrigerador y luego se pasan algunos días llamando a los clientes para intentar empujar el producto. Ese proceso es el clásico lote y cola. Lo que hacemos es recibir pedidos diariamente y cosechar a diario las cantidades que necesitamos, sin tener siquiera una cámara frigorífica de almacenamiento (vivimos muy cerca de todos nuestros clientes). Intentamos cosechar, limpiar y empacar mientras el artículo está en las manos del trabajador. Así que cosechamos una cabeza de brócoli y la limpiamos y empacamos en el lugar (llevamos suministros con nosotros al campo). En lugar de “tocar el alimento” de ocho a diez veces antes de que llegue al cliente, solo lo tocamos tres o cuatro veces.
RP: Usted lleva seis o siete años en esta jornada. ¿Cuál fue el punto de inflexión en su transformación?
BH: Uno de los momentos clave para nosotros fue en la época en que apareció Steve. Solíamos organizar fiestas regulares de Pizza y Maleza en la granja: llegaban estudiantes universitarios, arrancaban la maleza de nuestra granja y luego les comprábamos pizza (mi esposa acertadamente pensó que el nombre los atraería). Un día, una media hora antes de que llegaran los estudiantes universitarios, un fuerte vendaval lanzó nuestro invernadero sobre el techo del granero. Los estudiantes tuvieron que ayudarnos a desmantelarlo todo (ni hace falta decir que eso fue puro desperdicio). Después de eso, Steve nos presentó la idea de los 5 porqués. ¿Por qué necesitábamos un invernadero en primer lugar? Nos dimos cuenta de que la causa raíz del problema era que estábamos intentando hacer crecer nuestro negocio demasiado rápido. Crecí con la idea de que una granja tiene que crecer cada año para "sostenerse", pero quedó claro que esa mentalidad de crecimiento no nos estaba funcionando.
RP: Otra cosa que me parece realmente interesante de su historia es lo simple que es su enfoque - usted usa algunas herramientas y algunos principios, y los beneficios que le han traído han sido increíbles. ¿Por qué sucede esto?
BH: Mi hermano es bibliotecario de investigación y le pedí que retrocediera en la historia todo lo que pudiera para descubrir cómo cultivaban los japoneses sus alimentos. Encontró un pergamino de hace unos mil años que detallaba un sistema de producción de alimentos muy simple. Eso me hizo darme cuenta de que, a lo largo de la historia humana, hemos cultivado alimentos y alimentado al mundo usando solo algunas herramientas - cestas, azadas, cuchillos - y algunos insumos - como estiércol o compost. El pensamiento japonés sin desperdicio era increíblemente extremo (reutilizaban todo, incluidos los palillos y la tierra que podían raspar del suelo de sus casas), y encontraron una manera de transformar el muda en algo que pudiera apoyar la producción de alimentos. Es muy simple y muy inspirador. Entonces desarrollé un sistema que nos permite producir muchos alimentos usando solo algunas herramientas y procesos simples. Resulta que es divertido y mucho más rentable.
RP: Las herramientas lean son simples, y su experiencia en la granja realmente lo demuestra. ¿Cuál fue su enfoque para utilizarlas?
BH: Las personas de la generación de la Segunda Guerra Mundial nunca tiraban nada. Y eso funcionó para su generación - les permitió superar la Gran Depresión. Pero los tiempos cambiaron, y la tarea de nuestra generación - ya sea en una granja o en cualquier otro negocio - es editar implacablemente. Nuestra generación tiene acceso a muchas cosas y necesitamos elegir cuidadosamente las pocas que realmente necesitamos en la vida. Teníamos que hacer una edición seria, y tenía sentido que lo primero que abordáramos fuera el 5S. Recorrimos la granja, hablamos de todos los artículos que teníamos (y teníamos muchos) e hicimos una pregunta simple: “¿Agregó usted valor para el cliente en esta temporada?”. Si teníamos que rascarnos la cabeza y pensar, era hora de desechar ese artículo. Resulta que solo necesitamos algunas herramientas. Hoy podemos trasladar la mayoría de nuestras herramientas agrícolas en la parte trasera de una camioneta.
RP: Sus esfuerzos por entender el valor para el cliente han sido increíbles. ¿Puede mostrarnos cómo lo hizo?
BH: Conocer a nuestros clientes y empezar a entregarles los productos que querían fue el segundo paso, después del 5S. Les hicimos a todos los clientes tres preguntas muy simples: ¿Qué quiere? ¿Cuándo lo quiere? ¿Cuánto quiere? Sabía que eso nos daría una ventaja sobre la competencia potencial, y es una forma de respetar a los clientes. Para llegar a toda nuestra base de clientes, normalmente necesitamos uno o dos días cada invierno. Cuanto más precisamente podamos responder esas preguntas - y cumplir con las respuestas - más rentables seremos como empresa. No es complicado, ¡pero pocas empresas empiezan por el cliente!
Es importante recordar que escuchar a los clientes es un proceso continuo. Constantemente acudimos a nuestros clientes para averiguar si sus necesidades han cambiado. Somos muy específicos con las preguntas que hacemos, porque queremos que nuestros clientes se entusiasmen con los alimentos que les entregamos cada semana. Necesitamos tener una comprensión clara de lo que necesitan. Una vez que se tiene eso, se puede empezar a mejorar los procesos para entregar ese valor.
Para saber más sobre la granja de Ben, escuche el episodio 5 del podcast WLEI (en inglés), grabado durante el Lean Transformation Summit en Nashville.
Jim Womack entrevista a Ben, a Joel Daly, de Veada Industries, y a Steve Brenneman, CEO y propietario de Aluminum Trailer.
