Usando lean como una forma de transformar su modelo de negocio

Roberto Priolo: ¿Puede comenzar presentando Gerab National Enterprises y explicando el contexto en el que la empresa decidió adoptar el pensamiento lean?

Ronald Uchil: Gerab National Enterprises (GNE) es una mayorista y proveedora de tubos soldados y sin costura y de componentes de conexión, con sede en Dubái, Emiratos Árabes Unidos.

Nuestro sector depende mucho de la industria del petróleo y el gas, que ha vivido cambios drásticos en los últimos años: con la apertura de la economía de los Emiratos Árabes, muchas empresas de fuera de Oriente Medio lograron entrar en nuestro mercado en la última década - algo que en el pasado era muy difícil. Experimentamos una caída en los precios globales del hierro en 2013 y una gran caída en los precios del petróleo y el gas en los últimos años - lo que hizo que muchos proyectos en nuestra región quedaran en standby. Fue a comienzos de 2014 cuando tomamos la decisión estratégica de convertirnos en una organización lean y más eficiente, revisando nuestro modelo de negocio y nuestra estructura de costos y encontrando formas innovadoras de mejorar nuestros procesos internos, utilizar nuestros recursos y mejorar nuestra capacidad actual.

RP: ¿Cómo se desarrolló el recorrido?

RU: Comenzamos con la idea de mejorar la eficiencia de nuestros procesos y documentar adecuadamente nuestras políticas y procedimientos internos. También identificamos funciones que no formaban parte de nuestro negocio principal y las separamos como negocios independientes: tanto nuestro departamento de TI como nuestro departamento de operaciones se constituyeron como entidades independientes. El primero comenzó a atender las necesidades de TI de un número significativo de nuevos clientes externos (además de las necesidades de GNE), mientras que el segundo se convirtió en una empresa de logística tercerizada que gestiona las operaciones de GNE, así como las de una serie de otros clientes externos.

Con el fin de reducir el desperdicio que estábamos generando a través del transporte y la espera excesivos, reunimos nuestras oficinas en los Emiratos Árabes en un lugar central en nuestra sede.

Nuestro primer paso en la dirección de convertirnos en una organización más lean fue implementar las 5S en nuestro departamento de operaciones, lo que hizo nuestros procesos significativamente más fluidos. Pronto nos dimos cuenta de que, si queríamos avanzar en nuestra implementación lean en toda Gerab, necesitaríamos personal capacitado que pudiera enseñar a sus colegas los principios y las técnicas lean. Esto dio lugar al lanzamiento de la Academia Lean de GNE, que realizamos en asociación con el Lean Gulf Institute.

Identificamos a 25 miembros del equipo que pasaron por un programa de capacitación “Lean 101” (capacitación sobre los principios básicos del lean, porque queríamos que nuestro personal entendiera por qué el pensamiento lean es tan importante para GNE). De esas 25 personas, seleccionamos un equipo de 12 que siguieron capacitándose en el mapeo del flujo de valor  (VSM). Así pudieron mapear todo el flujo de valor de una de nuestras unidades de negocio, para identificar realmente el estado actual del trabajo. Fue en ese momento cuando nuestra comprensión de los conceptos de agregación de valor y de no agregación de valor realmente comenzó a crecer. El VSM nos está ayudando a pensar en cómo podemos ofrecer servicios que agreguen valor para nuestro cliente final.

Nuestro plan para 2017 es continuar nuestro trabajo inicial, capacitar a las personas sobre cómo ser mentores de sus colegas y ayudar a que las ideas lean se difundan por la organización.

RP: ¿Cómo les ha ayudado el mapeo del flujo de valor en el contexto de la gestión de la cadena de suministro?

RU: No hay duda de que nuestros ejercicios con el VSM nos dieron visibilidad sobre lo que crea valor para el cliente y lo que no, tanto dentro de nuestros procesos internos como dentro del trabajo de nuestros proveedores. Nos enseñó cómo las diferentes partes de la organización (y de la cadena de suministro) se impactan unas a otras.

Los largos lead times de los productos que venían de nuestros proveedores son uno de nuestros mayores desafíos, en el cual seguimos profundamente enfocados. Tenemos que encontrar formas de colaborar y trabajar con los proveedores para reducir los lead times, implementando formas estandarizadas de procesar los pedidos.

RP: ¿Cuáles son las mayores dificultades que está encontrando en su implementación lean?

RU: Tuvimos la suerte de contar con el apoyo de nuestro director gerente del grupo, el Sr. Abdullah Sharafi, lo que hizo que la implementación del proyecto fuera mucho más fácil. Al mismo tiempo, emprender un recorrido lean consume mucha capacidad organizacional (en términos de asignación de tiempo de los recursos), lo que significa que contar con el apoyo constante de un equipo lean es un desafío. ¡Simplemente no hay tiempo suficiente! Dicho esto, aun así logramos hacer mucho en muy poco tiempo.

Otra parte difícil de nuestro recorrido fue, por supuesto, lograr que las personas abrazaran lo que estábamos intentando hacer. Pasamos mucho tiempo explicándoles que el lean no representaría una amenaza para sus empleos, sino que simplemente sería una forma de mejorar la eficiencia de la organización.

RP: ¿Qué significa el lean para usted?

RU: He visto el lean implementarse de manera muy efectiva tanto en la industria manufacturera como en la industria de servicios, y conozco los grandes resultados que esta metodología puede traer. Actualmente veo el lean como una forma de transformar radicalmente una organización, agilizando sus procesos y desarrollando a su personal para fabricar productos excelentes o prestar servicios excelentes.

RP: ¿Hacia dónde llevará esta transformación lean a Gerab?

RU: Gracias a su enfoque en la transformación del negocio, GNE se transformará drásticamente. Queremos convertirnos en líder global en, nuestra industria y adoptar la gestión de proyectos en toda la empresa; vemos el lean como una de las herramientas que podemos aprovechar para prestar servicios que agreguen valor a nuestros clientes. Nuestra transformación también está impulsada por el uso de las tecnologías más recientes, que nos permiten automatizar, mapear el flujo de valor y reunir conocimiento. Gracias a nuestras iniciativas de TI, podremos tener mayor visibilidad de nuestras operaciones para controlar y coordinar el trabajo entre nuestros departamentos y garantizar una gestión profesional de proyectos y, por lo tanto, entregar valor a nuestros clientes.

El lean se está expandiendo hacia Oriente Medio, donde la LGN tiene un nuevo afiliado - el Lean Gulf Institute

Para más información, contacte a Deborah Salimi en [email protected]