Hoshin vs. Caos
En mi artículo “El despliegue del Hoshin”, escrito en 2018, cuando el mundo parecía un lugar más estable, intenté ilustrar cómo Toyota despliega el hoshin desde los niveles más altos de la empresa hasta la base, donde se realiza el trabajo que realmente crea valor.
El artículo se basó en una visita a una planta de Toyota en Japón, en el verano de 2018, donde los trabajadores de primera línea estaban empeñados en alcanzar sus objetivos del hoshin desplegado: reducir costos para liberar los recursos financieros necesarios para enfrentar una “disrupción cíclica que ocurre una vez por siglo” en la industria automotriz. Esa disrupción era (y sigue siendo) la combinación de la transición a vehículos de baja o cero emisión de carbono, la conducción autónoma, el uso compartido de vehículos (posibilitado por la conducción autónoma y necesario para reducir el costo de los vehículos eléctricos y autónomos) y la hiperconectividad de la información entre empresas, vehículos y usuarios en esta nueva era de la movilidad.
Se realizó un kaizen de tres meses en la primera línea (en una sección de una línea de montaje) para reducir costos y, al mismo tiempo, aumentar la capacidad de producción y cumplir la meta del hoshin. Los resultados fueron muy impresionantes, y mi plan era volver en uno o dos años para seguir el progreso. Pero entonces llegó la pandemia (que postergó mi regreso indefinidamente), junto con la desaceleración en la introducción de la conducción autónoma (en la que los robotaxis debían compensar a los propietarios por el costo de la autonomía), un salto drástico en las promesas de las automotrices de adoptar vehículos eléctricos (VE), cambios continuos en las reglas de emisión de CO₂ impuestas por los gobiernos y, más recientemente, una respuesta de los clientes a los vehículos eléctricos mucho más débil de lo esperado.
En resumen, la disrupción continúa, pero acompañada de un gran caos en la implementación de las nuevas tecnologías necesarias en una industria con requisitos de inversión masivos y ciclos de desarrollo de productos con nuevas tecnologías que duran una década.
¿Cómo funciona la planificación hoshin en medio de tanto caos? Toyota tiene la respuesta: trabajar siempre con un portafolio de contramedidas hasta el punto en que puedan ser probadas por los consumidores, antes de optar por una única solución. (Desarrollar un producto mínimo viable en el sector de las redes sociales es algo pequeño — vea el libro El método Lean Startup para ejemplos, pero desarrollar un producto mínimo viable en la industria automotriz es algo enorme.) Así, Toyota llegó a considerar el desarrollo de 28 nuevos vehículos eléctricos para su lanzamiento en los años siguientes, mientras el resto de la industria avanzaba en masa hacia el “precipicio de los VE”. Pero retrocedió rápidamente cuando la respuesta inicial de los clientes fue negativa. (Yo mismo tengo uno de los primeros modelos — el Toyota bZ4X — y fui una de las voces críticas: precio demasiado alto, resultado de un proyecto aún inmaduro y costoso, y autonomía insuficiente... aunque, por lo demás, ¡el auto es realmente brillante!)
En lugar de saltar a una única solución (los VE), Toyota continuó su trabajo en el desarrollo de una variedad de productos mínimos viables: vehículos propulsados por celda de combustible de hidrógeno; híbridos tradicionales; híbridos enchufables; vehículos con motor de combustión interna (ICE) propulsados por hidrógeno y VE de segunda generación con una amplia gama de tecnologías de batería, incluidas las baterías de litio de estado sólido. Mientras tanto, sus competidores en América del Norte y Europa retroceden en sus inversiones masivas en VE y nuevas fábricas de baterías para defender su posición con híbridos e híbridos enchufables, tecnologías en las que tienen poca experiencia. (El mercado chino es diferente del de América del Norte y Europa: el gobierno tiene profundas preocupaciones geopolíticas sobre las grandes importaciones de petróleo debido al crecimiento acelerado del parque automotor y determinó que la industria automotriz se electrificará lo más rápido posible. Allí no hay confusión sobre los objetivos del hoshin: cualquier empresa que quiera competir en el mercado chino necesita ofrecer una línea completa de vehículos eléctricos).
El punto más importante es que la planificación hoshin de Toyota identificó correctamente el único factor necesario, independientemente de qué contramedida resultara más prometedora: mucho dinero para financiar experimentos costosos. Y el proceso de despliegue de su hoshin generador de capital, como expliqué en “El despliegue del Hoshin”, no cambió en absoluto. Un hoshin robusto, con un despliegue disciplinado de la cima a la base (top-to-bottom), puede navegar incluso en medio del caos.
