El despliegue del Hoshin

Durante muchos años, he observado a organizaciones que intentan implementar la planificación hoshin (o el despliegue de la estrategia, si lo prefiere). Primero, eligen algunas grandes cuestiones importantes para el éxito a largo plazo de la organización — un salto en calidad, una caída drástica de los costos, una reducción del tiempo de entrega para atender mejor la demanda del cliente o una reevaluación fundamental del tipo de valor que crean para los clientes. A continuación, intentan desplegar iniciativas para abordar esas cuestiones en todos los niveles de la organización. Pero incluso cuando limitan las iniciativas a un número pequeño y manejable, rara vez tienen éxito.

Lo que comienza con la voz fuerte del CEO en la cima se convierte en un susurro casi inaudible cuando llega a la primera línea, el lugar donde realmente se crea el valor y donde la mejora se concreta. En ese nivel, los gestores están absorbidos por el caos del día a día y, aun cuando los objetivos del hoshin están claros y priorizados, no disponen de un método práctico para abordarlos.

Cómo despliega Toyota el Hoshin

Recientemente tuve la oportunidad de observar de cerca la planificación hoshin en Toyota, que ha desarrollado mecanismos de gestión capaces de traducir planes estratégicos de alto nivel en resultados sostenibles en la planta. Permítame describir lo que vi.

“Toyota ha desarrollado los mecanismos de gestión necesarios para traducir planes hoshin de alto nivel en resultados sostenibles en la primera línea.”

El presidente de Toyota, Akio Toyoda, y el equipo de alta dirección concluyeron que la combinación de autonomía, energía alternativa, activos compartidos e hiperconectividad está creando una “disrupción que ocurre una vez por siglo” en la industria automotriz, a medida que esta se transforma en una industria de la movilidad, comúnmente llamada Mobility 2.0. (Si esto es cierto o no es otra discusión, aunque todas las grandes montadoras han llegado a la misma conclusión. Mi foco aquí es el despliegue exitoso del hoshin, no la validez de la visión en sí.) Recientemente, Toyota tuvo que añadir una nueva dimensión al desafío: la incertidumbre sobre las reglas comerciales globales, que pueden exigir una reubicación sustancial de la producción existente, con pérdida de ingresos y aumento de costos.

Como muchas cosas están cambiando al mismo tiempo, y el camino correcto para cada dimensión de la Movilidad 2.0 (además de los cambios en las reglas comerciales) es imposible de prever, Toyota está respondiendo con la extensión de sus principios de ingeniería concurrente con diseño basado en conjuntos, de los vehículos individuales a sistemas de movilidad completos. Por ejemplo, está experimentando con:

• Autonomía de Nivel 4, en la que los vehículos se conducen solos, y el sistema Guardian, que mantiene el control en manos del conductor pero impide errores peligrosos;
• Vehículos eléctricos con innovadoras baterías de estado sólido y vehículos impulsados por celdas de hidrógeno;
• Alianzas con empresas de transporte por aplicación (ride-hailing) y empresas de logística como Uber y Amazon, y experimentos con flotas de Toyota de vehículos compartidos y autónomos (exhibidos en los Juegos Olímpicos de Tokio 2020);
• Toyota Connected para la conectividad entre vehículos, pasajeros y sus entornos, y alianzas con otros proveedores de conectividad.

Y, quizás lo más interesante, iniciaron un gran esfuerzo para aplicar los principios del Sistema de Producción Toyota (TPS) al desarrollo de los enormes paquetes de software necesarios para cada una de estas innovaciones.

“Así, el hoshin estratégico principal — ‘enfrentar la disrupción secular de la industria automotriz’ — necesita un hoshin operativo complementario: ‘crear los recursos financieros para sostener la respuesta a la disrupción’.”

Muchos de estos experimentos pueden fracasar. Incluso entre los que salgan bien, Toyota necesita invertir ahora sumas enormes en largas pruebas para determinar cuáles funcionan mejor, mientras protege a sus empleados actuales, lo cual es siempre un principio central de la empresa. Por lo tanto, el hoshin estratégico primario de “enfrentar la disrupción de la industria” debe ir acompañado de un hoshin operativo: crear los recursos financieros que sostengan esa respuesta. Este despliegue del hoshin estratégico en un hoshin operativo en las primeras líneas de creación de valor proporciona el vínculo crítico entre estrategia y ejecución — eso es hoshin hecho de la manera correcta.

Los medios específicos para lograr este despliegue se hicieron visibles para mí en la planta de ensamblaje de Toyota Kyushu, en Miyata, ubicada en la isla japonesa de Kyushu (esta unidad ensambla vehículos Lexus). El objetivo de hoshin transmitido a la planta para aquel año era reducir sustancialmente los costos, al tiempo que se acomodaba una mayor variedad de modelos, se reducía el takt time para atender la creciente demanda (prácticamente sin inversión de capital) y se mantenía la calidad de ensamblaje en el nivel actual, que, según J.D. Power and Associates, es el más alto del mundo.

Para dejarlo claro: este objetivo significaba aumentar la tasa de producción sin inversiones adicionales, manteniendo la calidad de clase mundial y reduciendo el número de trabajadores en la línea (hablaré más de esto adelante). Así, el ahorro generado se usaría para financiar los experimentos de Movilidad 2.0 — que, a su vez, permitirán que Toyota siga siendo competitiva y proteja los empleos a largo plazo. Vaya. Es algo grande. Y complejo. Entonces, ¿cómo hacerlo exactamente?

Entender el contexto del “Cómo”

La planta de Miyata cuenta con un sistema de producción lean muy maduro, que ha creado una base de estabilidad operativa: la línea de producción funciona más del 98% del tiempo, con cerca de 1.000 activaciones de Andon por día en el ensamblaje final. Casi todas esas llamadas son resueltas por los líderes de equipo dentro del takt time, lo que garantiza la producción continua de vehículos de alta calidad con muy poco retrabajo. Esa estabilidad, a su vez, significa que los gestores no están atascados “apagando incendios” y tienen tiempo disponible para pensar en mejoras en el contexto de las metas del hoshin.

La fábrica enfrenta una escasez de mano de obra que tiende a agravarse año tras año, debido a la constante disminución de la población japonesa y a la reticencia del país a depender de trabajadores temporales (guest workers). Por eso, eliminar puestos en la línea sin despedir a nadie es tan necesario como fácil de resolver, simplemente no contratando sustitutos para quienes se jubilan.

Además, la fuerza laboral estable — incluidos los operadores de primera línea — ha sido capacitada durante muchos años en resolución inmediata de fallas (para mantener la producción en marcha con contramedidas de corto plazo), resolución de problemas (para eliminar problemas recurrentes), kaizen (para elevar el estándar de producción) y Jishuken (para aprender haciendo). Este último es un tipo especial de workshop kaizen práctico, de “aprender haciendo”, diseñado para desarrollar las habilidades — especialmente las del Sistema de Producción Toyota y de resolución de problemas — de los colaboradores dentro de una actividad de producción completa, como un flujo de valor, una línea de producción o un departamento, durante un período prolongado (quizás tres meses). El objetivo de cualquier jishuken es aprender haciendo y mejorando un área de operaciones. En el contexto del hoshin, los gestores conducen a sus equipos en este proceso de repensar y resolver problemas en cada aspecto del trabajo, buscando alcanzar el objetivo del hoshin.

Ahora, permítame presentarle el equipo de Jishuken que conocí recientemente, que trabajaba en una parte de la línea de ensamblaje final de Miyata — uno de varios equipos similares en cada parte de la línea y en otras áreas de la fábrica. El líder de grupo y sus cuatro líderes de equipo directos trabajaron durante tres meses para rediseñar cada trabajo y mejorar muchos equipos utilizando los principios del Karakuri. (Vea el artículo de Matt Savas en el Lean Post, “Developing People Not Robots Through Karakuri.”) Su objetivo era alcanzar su meta de hoshin, que había sido claramente declarada.

(Me encantaría poder compartir los detalles — la reducción sustancial del takt time, la mínima inversión de capital, los efectos positivos sobre la calidad, todos ellos realmente impresionantes. También me encantaría mostrar fotos de los muchos ingeniosos dispositivos karakuri construidos por el equipo. Pero yo estaba en Miyata como invitado para aprender, no como periodista para divulgar al mundo detalles de sus planes de negocio.)

La explicación de lo que habían hecho dio lugar a una excelente presentación en la sala del equipo. Pero el trabajo del equipo de jishuken cobró vida de verdad cuando visité la parte de la línea en la que actuaban para ver en detalle lo que habían logrado. Nunca había observado un kaizen detallado con este nivel de intensidad — especialmente en un proceso de producción que ya era uno de los mejores del mundo.

Más impresionante aún fue el hecho de que el trabajo lo condujeron los dos primeros niveles de liderazgo de la línea — los líderes de equipo y el líder de grupo —, y no especialistas de staff, en colaboración con unos veinte operadores de producción, lo que demostraba un nivel de compromiso extraordinario. Apenas podían dejar de hablar de lo que habían alcanzado y de mostrar las ingeniosas herramientas de bajo costo, los dispositivos y los soportes de materiales que habían construido e instalado.

Este tipo de esfuerzo se viene realizando en las unidades de Toyota en todo el mundo desde hace varios años, mientras la empresa sigue fortaleciendo su “cofre de guerra” para enfrentar el desafío de la disrupción.
(Vea los comentarios del CEO Akio Toyoda que acompañaron la divulgación de los resultados financieros el 9 de mayo de 2018. Son una discusión notablemente sobria y enfocada sobre las circunstancias y los planes hoshin de Toyota, a pesar de sus récords de ventas, utilidades y saldo de caja.)

¿Será que este esfuerzo de reducción de costos, que hace viable una gama extraordinaria de experimentos, es suficiente para que una gran empresa tradicional sobreviva a una disrupción que ocurre “una vez por siglo”? ¿O será que esta supuesta disrupción es solo una interpretación equivocada de la situación, un espejismo? Quién sabe.

Lo que sí sé es que los métodos que observé en Miyata, en el despliegue del hoshin hasta la primera línea, ofrecen una lección importante para todos nosotros en la comunidad lean: cómo hacer que nuestros propios planes de hoshin lleguen efectivamente al punto de creación de valor, donde se vuelven realmente útiles.

P.D. Un breve glosario de los términos utilizados en este artículo:

Andon – Una herramienta de gestión visual que destaca de un solo vistazo el estado de las operaciones en un área y que emite una señal siempre que se produce una anomalía (del Léxico Lean).

Karakuri – Un método de kaizen que emplea dispositivos sencillos, como poleas y contrapesos, y prohíbe el uso de hidráulica, robótica y electricidad. 

Jishuken – Un tipo de workshop kaizen práctico, de “aprender haciendo”, dirigido por la gerencia y diseñado para desarrollar las habilidades — especialmente las del Sistema de Producción Toyota y de resolución de problemas — de los colaboradores dentro de una actividad de producción completa, como un flujo de valor, una línea de producción o un departamento, durante un período prolongado (quizás tres meses). El objetivo de cualquier jishuken es aprender haciendo mientras se mejora un área de operaciones. El término “jishuken”, traducido al inglés, significa “autoaprendizaje”.