Las tres caras del lean

La máquina que cambió el mundo inauguró una nueva era al afirmar que la “producción lean” era el futuro — y que las empresas necesitaban comprometerse con ella o serían eliminadas por los competidores que lo hicieran. Después, aprendimos que, detrás de los sistemas de producción lean, había una forma de pensar — el lean thinking — que debía ser adoptada por todos los ejecutivos y gerentes. Y el modelo de producción lean no era de las fabricantes japonesas de automóviles en general, sino de Toyota, y tenía su origen en el Sistema de Producción Toyota (TPS). 

Desde entonces, Toyota ha seguido practicando y perfeccionando el TPS y, fuera de Toyota, hubo una explosión de libros sobre lean, capacitaciones, certificaciones y programas lean en prácticamente todos los sectores — empresas privadas, gobiernos, organizaciones sin fines de lucro y ONG. Habiendo ocupado una posición privilegiada como participante y observador de transformaciones lean, he podido percibir tres enfoques generales, que muchas veces se adoptan de forma aislada. Sostengo que estas tres caras del lean, cuando se combinan, son mucho más poderosas que cualquiera de ellas por separado. 

1. Lean como soluciones técnicas — La forma más sencilla de entender el lean es como un sistema técnico cuyo objetivo es hacer fluir un valor específico para cada cliente, eliminando desperdicios. 

La visión es como la de un río, sin represas ni rocas que interrumpan el flujo y causen estancamiento. El mapeo del flujo de valor (VSM) se convirtió en la herramienta preferida para visualizar el flujo actual con todos sus desperdicios indeseables. Los usuarios más experimentados definen entonces un mapa del estado futuro lean. El paso siguiente es crear un plan de acción con el qué, cuándo y quién. Después, se implementan todas las contramedidas lean del estado futuro y, voilà: usted tendrá un sistema lean que entrega valor al cliente con más fluidez, alta calidad, bajo costo y tiempos de respuesta rápidos. 

(Es importante observar que el VSM, llamado en Toyota diagrama de flujo de materiales e información, fue creado con el propósito de mostrar únicamente los flujos técnicos de materiales e información — y de forma bastante macro, a 10 mil pies de altura. No hay absolutamente ningún sistema humano representado. Y, en la visión de Toyota, el mapa del estado futuro es una visión general de lo que se desea alcanzar — no un conjunto de herramientas que se deba implementar.) 

En otros casos, las organizaciones implementan herramientas lean como soluciones aisladas. "No tenemos trabajo estandarizado, que forma parte de un sistema lean, así que vamos a redactar el trabajo estandarizado y colocar una hoja para cada proceso, y después auditar a los operadores para garantizar que sigan los pasos."

"Toyota no programa la producción, la jala usando kanban, así que vamos a sustituir nuestra programación por sistemas pull." Y así sucesivamente. 

El objetivo pasa a ser transformar los procesos lo más rápido posible, con acciones conducidas principalmente por especialistas en lean y por el área de gestión del cambio. Muchas veces, este proceso se llama “conversión lean”, con la expectativa de que, en pocas semanas o algunos meses, la empresa pase de “no lean” a “lean”. Este camino es común entre quienes usan los eventos kaizen como principal enfoque de transformación o que impulsan el lean por medio de black belts en lean six sigma. 

Si usted le pregunta a alguien de Toyota, bien familiarizado con el TPS, qué es lo que más le preocupa del movimiento lean, la respuesta será casi unánime: mucha gente piensa que se trata solo de herramientas. En Toyota se toman en serio el hecho de que el TPS es un sistema — y que incluye tanto los aspectos técnicos como los sociales, trabajando en conjunto hacia objetivos claros: el propósito. De alguna forma, esto parece haberse perdido en la obsesión por implementar herramientas lo más rápido posible. 

El TPS es un sistema que incluye tanto los aspectos técnicos como los sociales, trabajando en conjunto hacia objetivos claros — el propósito. 

Esto no quiere decir que transformar un flujo de valor con base en el mapeo del flujo de valor o introducir herramientas lean como el trabajo estandarizado sea una pérdida de tiempo. Crear procesos conectados es una intervención poderosa y puede generar innumerables beneficios. Existe un arte en el desarrollo de soluciones lean, y yo me he maravillado con la creatividad de los verdaderos maestros del TPS — aunque la mayoría de nosotros, simples mortales, no posee el mismo nivel de expertise. 

Implantar herramientas lean es algo relativamente rápido y eficiente y, como seres humanos, nos gusta ver resultados rápidos de nuestros esfuerzos. Sin embargo, muchos de nosotros ya hemos vivido el deterioro de esos sistemas después de la salida de los especialistas, cuando pasan a otros proyectos. 

2. Lean como soluciones sociales — Otra forma popular de entender el lean es como algo totalmente centrado en las personas. 

Existen diversos libros — incluidos los míos — que describen los sistemas de gestión de personas de Toyota, especialmente en el piso de fábrica. Los más visibles son las reuniones de gestión diaria, en las que los miembros del equipo se reúnen en un círculo (huddle) para discutir lo que sucedió el día anterior, qué esperar del día actual y cómo mejorar los procesos. Se reúnen en torno a tableros visuales bien diseñados, con indicadores clave (KPI) y señales de status en verde, amarillo y rojo. El foco debe estar en el rojo. 

Usted puede hacerlo. Pero hay otro ingrediente esencial: las personas que conducen esas reuniones. Toyota las llama “líderes de equipo” (team leaders) — operadores de producción que fueron capacitados en habilidades de liderazgo y en los fundamentos del TPS — y “líderes de grupo” (group leaders), que son la primera línea de supervisión. Esto es un poco más desafiante que simplemente instalar tableros y programar reuniones. Es necesario involucrar al área de Recursos Humanos y, si lo hay, al sindicato, en la creación formal de esos cargos. Como usted ya tiene supervisores, puede capacitarlos en lean y en resolución de problemas, creando así un programa de green belt. Más adelante, se puede agregar el rol del líder de equipo. 

Al percibir los beneficios de las reuniones de gestión diaria, usted estudia entonces el despliegue de la estrategia (policy deployment) e implementa reuniones escalonadas por nivel (tiered meetings) en toda la organización, para que haya metas alineadas y seguimiento del progreso en relación con esas metas. Esos especialistas en TPS pueden dormir tranquilos por la noche, sabiendo que usted fue más allá de las herramientas. 

Lo que usted hizo fue intervenir en el sistema social pero, en cierto modo, esto es similar al enfoque de soluciones técnicas. Usted copió estructuras y actividades sociales y supuso que podría implementar esas soluciones de forma estandarizada, como si fuera una receta lista. Generalmente hay poca capacitación involucrada y se parte del supuesto de que la implantación masiva de reuniones, tableros visuales, obeyas y metas en cascada tendrá, por sí sola, algún poder — sin que se desarrolle, de hecho, una capacidad profunda en los líderes. 

Sin desarrollar el liderazgo, podemos incluso tener los cargos definidos en el organigrama y personas ocupando esas posiciones — pero, en la práctica, en realidad no se están ejerciendo los roles de liderazgo. 

Aún más que en las soluciones técnicas, la calidad de estas intervenciones tiende a ser baja en la mayoría de los grupos y, rápidamente, el nivel de interés se disipa, transformándolo todo en rituales vacíos. Existe, de hecho, un conjunto de habilidades importantes en los líderes de Toyota — incluso en el rol de líder de equipo — y Toyota está obsesionada con la capacitación y el desarrollo. 

Sin desarrollar el liderazgo, podemos incluso tener los cargos definidos en el organigrama y personas ocupando esas posiciones — pero, en la práctica, en realidad no se están ejerciendo los roles de liderazgo. 

3. Mentalidad lean — Una tercera forma de entender el lean es como una manera de pensar. 

Tuve el placer de entrevistar a varios alumnos directos de Taiichi Ohno, considerado por muchos el padre del Sistema de Producción Toyota (TPS). Recibir la tarea de aprender con el maestro era una experiencia intimidante. ¿Qué enseñaría primero? ¿Sobre células, kanban, andon? Ohno no hacía nada de eso. Dibujaba un círculo en el piso y ordenaba al aprendiz que se quedara allí parado, observando. Volvía de vez en cuando y preguntaba qué veía la persona. Cuando el aprendiz se esforzaba por describir lo que estaba sucediendo, Ohno parecía irritado y le mandaba seguir observando. Le pregunté a uno de sus alumnos cómo terminaba ese entrenamiento, y me respondió que, al final del día, Ohno decía: “Pareces cansado. Vete a casa.” Los mejores alumnos no necesitaban volver al día siguiente. 

Lo que Ohno y sus discípulos hacían era colocar al aprendiz en una posición de aprendizaje a través de la práctica. Estaban enseñando una forma de pensar — lo que en el primer manual del TPS se describió como “pensamiento científico”. Paso uno: aprender a observar profundamente en el gemba. Cuando crea que ya lo entendió todo, observe un poco más. Siempre hay una nueva capa de la realidad por percibir. Este es solo el primer paso — una entre muchas habilidades exigidas para ser un líder eficaz en Toyota. Como en cualquier habilidad compleja, aprendemos dividiéndola en partes más pequeñas y practicando cada subhabilidad repetidamente, con feedback correctivo, hasta dominarla — y entonces pasamos a la siguiente microhabilidad. En las artes marciales japonesas, cada una de estas habilidades se llama kata. Y usted comienza ejecutándola exactamente como el maestro indica. 

Hajime Ohba fue uno de los mejores alumnos de Ohno. Fue enviado a Estados Unidos para enseñar el TPS, y lo hizo creando lo que hoy se llama Toyota Production System Support Center (TSSC). Se negaba a enseñar en el aula. En cambio, se reunía con el equipo ejecutivo para definir la visión y un gran desafío, y juntos elegían una “línea modelo” — un área dentro de una planta industrial para usarla como laboratorio de aprendizaje. 

Ohba también enseñaba a los miembros de Toyota asignados al TSSC, que ayudaban en los proyectos de consultoría. Los capacitaba en la técnica del diagrama de flujo de materiales e información, pero no les permitía mostrar los diagramas a los clientes. Quería que los clientes aprendieran haciendo — comenzando por el desafío, identificando el siguiente problema y aprendiendo mediante ciclos rápidos y repetidos de PDCA hasta construir un sistema que cumpliera sus propios objetivos. Estaba enseñando una forma de pensar, no un método para dibujar diagramas. 

Mike Rother incorporó el concepto de kata y creó lo que llama “improvement kata” (kata de mejora) y “coaching kata” (kata de desarrollo de personas). Desarrolló un modelo de cuatro pasos para la mejora continua: 

1. Definir el desafío de largo plazo,
2. Comprender la condición actual,
3. Definir la siguiente condición objetivo de corto plazo,
4. Experimentar hasta alcanzar esa condición.

Después, reflexionar y repetir — continuamente — en el camino hacia el desafío mayor. Él lo llama un modelo práctico de pensamiento científico cotidiano. 

La idea central del kata es practicarlo, no implementarlo como una solución lista, con el objetivo de desarrollar habilidades y mentalidad. Sin embargo, es común ver a personas que intentan adoptar los katas como si fueran solo un método más de resolución de problemas, algo que se implementa como una “solución lean” y se agrega al kit de herramientas para una implantación masiva. Esto contradice totalmente la propuesta del kata, que es aprender una forma de pensar por medio de una práctica deliberada y de largo plazo. 

No es de extrañar que este proceso de cuatro etapas se parezca mucho a lo que hacen los entrenadores de Toyota. Ellos capacitan a los líderes en el gemba, en proyectos reales, siempre comenzando con un gran desafío aparentemente abrumador. Sugieren que el alumno observe el proceso y, luego, elija algo más pequeño para trabajar primero. Animan al alumno a probar sus ideas de forma rápida y económica — y así aprender rápido, aunque eso signifique fallar rápido. Son incansables y empujan al alumno a un nivel de foco y persistencia que ni siquiera sabía que era capaz de alcanzar. 

Rother observó a estos maestros de Toyota en acción y creó el Toyota Kata para simular su proceso de enseñanza. Si usted visita una fábrica de Toyota y mira debajo de la superficie, encontrará una obsesión por el desarrollo del pensamiento científico — o, como lo llama Toyota, resolución de problemas — en todos los niveles. Cada gerente es, al mismo tiempo, alumno y mentor, y la capacitación ocurre todos los días, en el gemba. 

Juntándolo todo 

A estas alturas, debe quedar claro que las tres caras del lean no son mutuamente excluyentes. Existe, sí, un cuerpo de conocimiento formado por herramientas poderosas y estructuras sociales relevantes. Pero copiarlas exactamente como son pierde sentido. Son ideas, conceptos, principios — puntos de partida para la reflexión. Pueden ayudarle a desarrollar una visión de estado futuro. 

Pero, al fin y al cabo, usted está intentando liderar un cambio positivo dentro de su contexto específico, con desafíos y obstáculos propios para alcanzar las metas que definió — idealmente de forma estratégica. Aunque usted tuviera una visión de estado futuro idéntica a la de Toyota, su punto de partida sería diferente, al igual que los obstáculos. Y, en la práctica, es probable que usted esté en un negocio diferente, con desafíos empresariales distintos y sistemas técnicos propios. 

Al último capítulo de la segunda edición de The Toyota Way le di el título: “Sea consciente y haga evolucionar su empresa.” Lo digo con total seriedad. El TPS evolucionó de forma continua, a lo largo de décadas — no como un programa de gestión del cambio planificado en una sala de reuniones. Sigue evolucionando hasta hoy. 

Lo que sustenta el TPS es una forma de pensar: el pensamiento científico. Este modo de pensar se entrena exhaustivamente — y con persistencia — en cada líder. El pensamiento científico puede acompañarle en cualquier contexto y situación. Permite aplicar, quizás, el principio más sagrado del lean — y probablemente la clave para un crecimiento orgánico: el PDCA. 

Una pregunta obvia, ante la existencia de múltiples enfoques del lean, es: ¿cuál es la mejor forma de aplicar estas tres caras del lean? Si usted le pregunta a un líder de Toyota bien capacitado cómo aplicar el lean, con qué timing y en qué secuencia, es probable que la respuesta sea: “Depende.” 

Si le pregunta a Mike Rother, él diría que no se debe encarar el proceso como la implantación de soluciones por medio de un método rígido, estandarizado como una receta de cocina, sino como un proceso de aprendizaje orientado científicamente. 

Siga los pasos del modelo del kata y sus rutinas de práctica:

¿Cuál es su visión? — no la de los gurús del lean ni la de Toyota.

¿Cuál es su estado actual?

¿Cuáles son sus planes estratégicos?

¿Cómo transformar eso en desafíos claros? 

Y, entonces, comience a desarrollar líderes que piensen de forma más científica, a medida que aprenden mientras avanzan hacia los desafíos. ¿Qué está aprendiendo usted? 

Este es un proceso evolutivo. Es el camino para crear una organización que aprende. Y, en cierto sentido, es lo opuesto a la implantación masiva de soluciones estandarizadas. 

Por supuesto, existen principios, herramientas y estructuras sociales muy poderosas que Toyota descubrió a lo largo de su trayectoria. Estudiarlas, considerarlas en la construcción de su visión, integrarlas en sus condiciones objetivo e incluso desarrollar su propia visión del flujo de valor para cada cliente es algo sumamente válido. 

En ciertos momentos, quizás usted quiera enseñar conceptos lean. Pero yo prefiero la enseñanza “just-in-time”: enseñe la herramienta cuando el alumno la necesite. 

No estoy sugiriendo que esto sea fácil. Tampoco digo que sea algo probable en la mayoría de las organizaciones. En ese sentido, Toyota es realmente especial. Hay espacio para una implantación “kamikaze”, orientada a ganancias rápidas de eficiencia o a resolver problemas de calidad que amenacen con paralizar la empresa. También hay aprendizajes positivos que pueden surgir de los huddles, las metas en cascada y los mapeos del flujo de valor. Nada de esto será en vano. Pero, en algún momento, es deseable dar el siguiente paso — el lean thinking practicado de forma científica.