Por muitos anos, observei organizações tentando implementar o planejamento hoshin (ou o desdobramento da estratégia, se preferir). Primeiro, elas escolhem algumas grandes questões importantes para o sucesso a longo prazo da organização — um salto em qualidade, uma queda drástica nos custos, uma redução no tempo de entrega para atender melhor à demanda do cliente, ou uma reavaliação fundamental do tipo de valor que cria para os clientes. Em seguida, tentam desdobrar iniciativas para abordar essas questões por todos os níveis da organização. Mas mesmo quando limitam as iniciativas a um número pequeno e gerenciável, raramente são bem-sucedidas.
O que começa com a voz forte do CEO no topo se torna um sussurro quase inaudível quando chega à linha de frente, o lugar onde o valor é realmente criado e onde a melhoria se concretiza. Nesse nível, os gestores estão absorvidos pelo caos do dia a dia e, mesmo quando os objetivos do hoshin estão claros e priorizados, não dispõem de um método prático para tratá-los.
Como a Toyota desdobra o Hoshin
Recentemente, tive a oportunidade de observar de perto o planejamento hoshin na Toyota, que desenvolveu mecanismos de gestão capazes de traduzir planos estratégicos de alto nível em resultados sustentáveis no chão de fábrica. Permita-me descrever o que vi.
“A Toyota desenvolveu os mecanismos de gestão necessários para traduzir planos hoshin de alto nível em resultados sustentáveis na linha de frente.”
O presidente da Toyota, Akio Toyoda, e a equipe de liderança sênior decidiram que a combinação de autonomia, energia alternativa, ativos compartilhados e hiperconectividade está criando uma “disrupção que ocorre uma vez a cada século” na indústria automotiva, à medida que ela se transforma em uma indústria de mobilidade, comumente chamada de Mobility 2.0. (Se isso é verdade ou não é uma discussão à parte, embora todas as grandes montadoras tenham chegado à mesma conclusão. Meu foco aqui é o desdobramento bem-sucedido do hoshin, não a validade da visão em si.) Recentemente, a Toyota precisou acrescentar uma nova dimensão ao desafio: a incerteza sobre as regras comerciais globais, que podem exigir uma realocação substancial da produção existente, com perda de receita e aumento de custos.
Como muitas coisas estão mudando ao mesmo tempo, e o caminho certo para cada dimensão da Mobilidade 2.0 (além das mudanças nas regras de comércio) é impossível de prever, a Toyota está respondendo ao estender seus princípios de engenharia concorrente com design baseado em conjuntos, de veículos individuais para sistemas de mobilidade completos. Por exemplo, ela está experimentando:
- Autonomia Nível 4, no qual os veículos dirigem sozinhos, e o sistema Guardian, que mantém o controle com o motorista, mas impede erros perigosos;
- Veículos elétricos com baterias de estado sólido inovadoras e veículos movidos a célula de hidrogênio;
- Parcerias com empresas de transporte por aplicativo (ride-hailing) e empresas de logística como Uber e Amazon, e experimentos com frotas da Toyota de veículos compartilhados e autônomos (exibidos nas Olimpíadas de Tóquio de 2020);
- Toyota Connected para conectividade entre veículos, passageiros e seus ambientes, e parcerias com outros provedores de conectividade.
E, talvez o mais interessante, eles iniciaram um grande esforço para aplicar os princípios do Sistema Toyota de Produção (STP) no desenvolvimento dos enormes pacotes de software necessários para cada uma dessas inovações.
“Assim, o hoshin estratégico principal — ‘enfrentar a disrupção secular da indústria automobilística’ — precisa de um hoshin operacional complementar: ‘criar os recursos financeiros para sustentar a resposta à disrupção’.”
Muitos desses experimentos podem falhar. Mesmo entre os que derem certo, a Toyota precisa investir somas enormes agora em longos testes para determinar quais funcionam melhor, enquanto defende seus funcionários atuais, o que é sempre um princípio central da empresa. Portanto, o hoshin estratégico primário de “enfrentar a disrupção da indústria” deve ser acompanhado de um hoshin operacional: criar os recursos financeiros que sustentem essa resposta. Esse desdobramento do hoshin estratégico em um hoshin operacional nas linhas de frente de criação de valor fornece o elo crítico entre estratégia e execução — isso é hoshin feito da maneira certa.
Os meios específicos para alcançar esse desdobramento ficaram visíveis para mim no chão de fábrica da planta de montagem da Toyota Kyushu, em Miyata, localizada na ilha japonesa de Kyushu (essa unidade monta veículos Lexus). O objetivo de hoshin transmitido à planta para aquele ano era reduzir substancialmente os custos, enquanto acomodava uma maior variedade de modelos, diminuía o takt time para atender à demanda crescente (sem praticamente nenhum investimento em capital) e mantinha a qualidade de montagem no nível atual, que, segundo a J.D. Power and Associates, é o mais alto do mundo.
Para deixar claro: este objetivo significava aumentar a taxa de produção sem investimentos adicionais, mantendo a qualidade de classe mundial e reduzindo o número de trabalhadores na linha (falarei mais sobre isso adiante). Assim, a economia gerada seria usada para financiar os experimentos com Mobilidade 2.0 — que, por sua vez, permitirão que a Toyota se mantenha competitiva e proteja empregos no longo prazo. Uau. É algo grande. E complexo. Então, como exatamente fazer isso?
Entendendo o contexto do “Como”
A planta de Miyata possui um sistema de produção enxuto altamente maduro, que criou uma base de estabilidade operacional: a linha de produção roda mais de 98% do tempo, com cerca de 1.000 acionamentos de Andon por dia na montagem final. Quase todos esses chamados são resolvidos pelos líderes de equipe dentro do takt time, garantindo a produção contínua de veículos de alta qualidade com pouquíssimo retrabalho. Essa estabilidade, por sua vez, significa que os gestores não estão atolados em “apagar incêndios” e têm tempo disponível para pensar em melhorias no contexto das metas do hoshin.
A fábrica enfrenta uma escassez de mão de obra que tende a se agravar anualmente, devido à queda constante da população japonesa e à relutância do país em depender de trabalhadores temporários (guest workers). Por isso, eliminar postos na linha sem demitir ninguém é tão necessário quanto facilmente resolvido ao não contratar substitutos para os aposentados.
Além disso, a força de trabalho estável — incluindo os operadores de linha de frente — foi treinada por muitos anos em resolução imediata de falhas (para manter a produção funcionando com contramedidas de curto prazo), resolução de problemas (para eliminar problemas recorrentes), kaizen (para elevar o padrão de produção) e Jishuken (para aprender fazendo). Este últimoé um tipo especial de workshop kaizen prático, de “aprender fazendo”, projetado para desenvolver as habilidades — especialmente as do Sistema Toyota de Produção e de resolução de problemas — de colaboradores dentro de uma atividade de produção inteira, como um fluxo de valor, linha de produção ou departamento, por um período prolongado (talvez três meses). O objetivo de qualquer jishuken é aprender fazendo e melhorando uma área de operações. No contexto do hoshin, os gestores conduzem suas equipes nesse processo de repensar e resolver problemas em cada aspecto do trabalho, buscando atingir o objetivo do hoshin.
Agora, deixe-me apresentar a equipe Jishuken que conheci recentemente, trabalhando em uma parte da linha de montagem final de Miyata — uma de várias equipes semelhantes em cada parte da linha e em outras áreas da fábrica. O líder do grupo e seus quatro líderes de equipe diretos trabalharam por três meses para redesenhar cada trabalho e melhorar muitas peças de equipamento usando os princípios do Karakuri. (Veja o artigo de Matt Savas no Lean Post, “Developing People Not Robots Through Karakuri.”) O objetivo deles era alcançar sua meta de hoshin que havia sido claramente declarada.
(Eu adoraria poder compartilhar os detalhes — a redução substancial no takt time, o investimento mínimo em capital, os efeitos positivos sobre a qualidade, todos eles realmente impressionantes. Também adoraria mostrar fotos dos muitos dispositivos engenhosos de karakuri construídos pela equipe. Mas eu estava em Miyata como convidado para aprender, não como jornalista para divulgar detalhes de seus planos de negócios com o mundo.)
A explicação do que eles haviam feito resultou em uma ótima apresentação na sala da equipe. Mas o trabalho do time de jishuken realmente ganhou vida quando visitei a parte da linha em que atuavam para ver em detalhes o que haviam realizado. Eu nunca havia observado um kaizen detalhado com esse nível de intensidade — especialmente em um processo de produção que já era um dos melhores do mundo.
Mais impressionante ainda foi o fato de que o trabalho foi conduzido pelos dois primeiros níveis de liderança da linha — líderes de equipe e o líder de grupo —, e não por especialistas de staff, em colaboração com cerca de vinte operadores de produção, demonstrando um nível de engajamento extraordinário. Eles mal conseguiam parar de falar sobre o que haviam alcançado e de mostrar as ferramentas engenhosas, de baixo custo, os dispositivos e os suportes de materiais que construíram e instalaram.
Esse tipo de esforço vem sendo realizado nas unidades da Toyota em todo o mundo há vários anos, enquanto a empresa continua a fortalecer seu “cofre de guerra” para enfrentar o desafio da disrupção.
(Veja os comentários do CEO Akio Toyoda, que acompanharam a divulgação dos resultados financeiros, em 9 de maio de 2018. Eles são uma discussão notavelmente sóbria e focada sobre as circunstâncias e planos hoshin da Toyota, apesar de seus recordes de vendas, lucros e saldo de caixa.)
Será que esse esforço de redução de custos, que viabiliza uma gama extraordinária de experimentos, é suficiente para que uma grande empresa tradicional sobreviva a uma disrupção que ocorre “uma vez a cada século”? Ou será que essa suposta disrupção é apenas uma interpretação equivocada da situação, uma miragem? Quem sabe.
O que eu sei é que os métodos que observei em Miyata, no desdobramento do hoshin até a linha de frente, oferecem uma lição importante para todos nós na comunidade lean: como fazer nossos próprios planos de hoshin chegarem efetivamente ao ponto de criação de valor, onde se tornam realmente úteis.
P.S. A brief glossary of terms used in this piece:
Andon – Uma ferramenta de gestão visual que destaca o status das operações em uma área com um único olhar e que sinaliza sempre que ocorre uma anormalidade (do Léxico Lean).
Karakuri – Um método de kaizen que emprega dispositivos simples, como polias e contrapesos, enquanto proíbe o uso de hidráulica, robótica e eletricidade.
Jishuken – Um tipo de workshop kaizen prático, de “aprender fazendo”, dirigido pela gestão e projetado para desenvolver as habilidades — especialmente as do Sistema Toyota de Produção e de resolução de problemas — de colaboradores dentro de uma atividade de produção inteira, como um fluxo de valor, linha de produção ou departamento, por um período prolongado (talvez três meses). O objetivo de qualquer jishuken é aprender fazendo enquanto melhora uma área de operações. O termo “jishuken” traduzido para o inglês significa “autoaprendizagem”.