Multiplique el alcance de sus kaizens con el yokoten
Un concepto fundamental de la filosofía lean es el de kaizen. En un sentido más amplio, podemos decir que kaizen es toda mejora resultante de la aplicación de un método de resolución de problemas. Puede ser una mejora sistémica liderada por la dirección de la empresa, que cambia un flujo de valor completo. O puede ser un kaizen puntual realizado en un proceso a partir de las ideas de los operadores.
Los kaizens pueden darse de diversas formas, como, por ejemplo, las famosas semanas kaizen, en las que el esfuerzo de mejora se produce de forma concentrada. Algunos incluso confunden el término kaizen como sinónimo de ese formato, cuando en realidad puede darse de muchas otras maneras, como sugerencias de los colaboradores, círculos de kaizen, workshops de mapeo del flujo de valor, acciones desplegadas a partir de análisis con el proceso A3, etc. El ideal lean es que todos hagan mejoras todos los días de diversas formas, pero siempre con el método adecuado.
Una vez planificada, una mejora debe implementarse y tener su eficacia comprobada, estandarizando al final la nueva forma de trabajar mediante el ciclo PDCA – Plan, Do, Check, Act.
Pero al concluir un kaizen, existe una acción más, importante, poco conocida y muchas veces descuidada en la mayoría de las empresas, que es el yokoten, una expresión japonesa que, en la gestión lean, significa “compartir”. En este caso, compartir en toda la compañía los problemas y soluciones que se encontraron y resolvieron en un lugar determinado.
Es una práctica lean que parte de una premisa verdadera: que en el día a día de las organizaciones, un problema nunca ocurre única y exclusivamente en un solo lugar. Y que es muy probable que un problema encontrado en un área específica también esté, de forma similar, causando perjuicios en otros sectores de la compañía.
En ese sentido, el yokoten es la práctica cotidiana de, al encontrar y resolver un problema en un sector, promover inmediatamente su comunicación y difusión a otras áreas o unidades de la empresa que puedan tener el mismo problema. Así, todos pueden aprovechar rápidamente soluciones ya encontradas, probadas y aprobadas por sus colegas.
En términos prácticos, imagine que, en cierta área de la empresa, un equipo específico presenta un determinado problema de calidad. Los colaboradores del sector se reúnen, utilizan las herramientas de análisis de problemas y encuentran una solución. El yokoten consistiría en garantizar que se haga una búsqueda en toda la empresa, en máquinas similares, para verificar si está ocurriendo o si puede ocurrir el mismo problema en otros lugares y promover soluciones similares, si corresponde. O difundir el resultado de ese kaizen de forma sencilla (por ejemplo, un A3 que muestre el antes y el después) a otras unidades de la empresa que tengan el mismo equipo y que puedan estar enfrentando la misma dificultad.
Imagine la fuerza de la dupla kaizen-yokoten, generando un flujo de miles de buenas ideas intercambiadas sistemáticamente entre personas de diferentes sectores de la empresa.
La difusión de los resultados de los kaizens mediante el yokoten multiplica la velocidad y el alcance de las mejoras. No pierda la oportunidad de usar en su organización este importante concepto lean que es el yokoten.
