El combate al desperdicio en el suministro de inteligencia médica

Orizon es una organización que ofrece inteligencia médica y analytics para combatir el desperdicio en el área de la salud. La empresa atiende a cerca de 18 millones de pacientes, conecta a 140 mil prestadores, está presente en más de 11 mil farmacias, realiza más de 150 millones de transacciones al año y procesa anualmente 22 millones de siniestros y cuentas médicas.

Contexto

A finales de 2015, Orizon realizó su encuesta anual de satisfacción con sus clientes, recogiendo opiniones sobre siete temas diferentes: agilidad en la resolución de problemas, calidad de las respuestas, desempeño técnico de la solución, calidad de la prestación de servicios, deseo de contratar nuevos servicios de Orizon, cortesía de los agentes de atención y acceso al canal de relación.

De estos ítems, dos recibieron un 100% de satisfacción (la cortesía de los agentes de atención y el acceso al canal de relación), y el 89% de los clientes deseaba contratar nuevos servicios de la empresa, el mismo porcentaje de clientes que estaban satisfechos con la calidad del servicio prestado. En cuanto al desempeño técnico de la solución, el 78% de los clientes quedó satisfecho. Estos números eran muy expresivos, pero el pensamiento lean siempre ve oportunidades de mejora.

Los dos números que más preocupaban a Orizon eran el nivel de satisfacción con la agilidad en la resolución de problemas y con la calidad de las respuestas, que estaban en el 63% y el 74%, respectivamente. Ambos números estaban por debajo del 75%, la meta mínima definida por la empresa. En ese mismo período, estaban surgiendo varios competidores en servicios de conectividad, y Orizon sabía que no podía quedarse de brazos cruzados esperando. Por ello, la empresa decidió llevar a cabo un proyecto basado en la filosofía lean, con el fin de mejorar esos números.

Para atender la gran demanda que recibe, la empresa cuenta con algunas plataformas, cada una con una finalidad. Entre estas plataformas está Fature, una solución electrónica que valida las cuentas médicas mediante la aplicación de reglas inteligentes establecidas por la aseguradora, dejándolas listas para su análisis y pago. En resumen, es una plataforma de facturación. Al extraer los datos de las solicitudes abiertas en 2015, Orizon se dio cuenta de que más de la mitad de las solicitudes estaban relacionadas con la plataforma Fature.

Fature abarca los procesos financieros entre aseguradoras y prestadores. Las solicitudes relacionadas con este producto influyen directamente en la percepción de calidad y en la satisfacción de los clientes con respecto a los servicios de Orizon. Por ello, la empresa inició sus trabajos con este foco, reuniendo a personas de todas las direcciones, con el fin de garantizar una visión más amplia del negocio. Esta fue la primera de muchas lecciones que el lean le enseñó a Orizon: si quiere una transformación verdadera y duradera, es necesario involucrar a todas las áreas de la empresa, garantizando una visión holística del proceso.

Las oportunidades de mejora

El foco del proyecto ya estaba definido y el equipo interfuncional ya estaba formado. Fature era claramente la mayor oportunidad de Orizon para mejorar sus procesos, aumentar la satisfacción de sus clientes y garantizar el mantenimiento de su base, evitando cualquier tipo de caída en la percepción de calidad y en los factores vinculados a la agilidad y a la entrega de las solicitudes.

Al dibujar el mapa del flujo de valor actual, el equipo identificó 38 etapas en el proceso, de las cuales solo 5 generaban valor directamente para el cliente. El tiempo medio empleado, sumando todas las etapas, rondaba las 87 horas, de las cuales solo 34 se dedicaban a generar valor para el cliente. Con ello, el tiempo medio de atención de esta plataforma era de 90 días, un número que sin duda podía reducirse considerablemente.

Tras analizar bien las etapas, el equipo identificó ocho puntos (señalados con estrellas en la figura) que representaban oportunidades de mejora para el proceso. Eran los siguientes:

1. No se registraban todas las solicitudes en el momento en que se producían, lo que impedía contar el tiempo real entre la solicitud y la entrega y dificultaba el seguimiento del estado para informar al cliente.
2. Había un total de 38 etapas en el proceso de gestión de solicitudes, lo que generaba la posibilidad de pérdida de información en el traspaso entre las diversas etapas y áreas involucradas.
3. Las tres áreas de definición intervenían en momentos diferentes, lo que ocasionaba entendimientos distintos y generaba especificaciones en desacuerdo con la necesidad del cliente y retrabajo posterior.
4. El intervalo (tiempo de espera) entre cada etapa podía llegar a 60 días, lo que generaba constantes reclamaciones por parte de los clientes e incomodidad en la relación comercial (muchas veces para aclarar una duda o decir que la solicitud no sería atendida).
5. El paquete de publicación era diferente del probado, lo que causaba pérdida de calidad en la entrega.
6. El plan de pruebas se elaboraba después del desarrollo, es decir, la realización de pruebas no tenía referencia durante el desarrollo (lo que constituía retrabajo).
7. La GMUD (Gestión del Cambio) estaba situada al final del proceso, lo que hacía que la evaluación (y el eventual rechazo de la publicación por impactos técnicos) se produjera solo después del desarrollo. Esto generaba costos innecesarios y un aumento del plazo debido al retrabajo.
8. Las solicitudes que llegaban del cliente no se registraban correctamente, lo que revelaba un sistema incompleto y dificultaba la resolución de problemas.

La visualización de un proceso mejor

La identificación de estas oportunidades de mejora fue el primer paso que dio la empresa para transformar su proceso en términos de eficiencia, reduciendo el tiempo de atención y la calidad de la prestación de servicios. Pero, para que eso pudiera ocurrir, Orizon tuvo que visualizar antes cómo serían las etapas en un futuro ideal, elaborando contramedidas y un plan de acción, además de indicadores para seguir los resultados.

El equipo sabía que gran parte del problema estaba en el exceso de etapas que acompañaban a Fature. Por ello, definió la reducción de esas etapas de 38 a 11. Otro punto importante que querían mejorar era el tiempo de espera entre las etapas, que en aquel momento llegaba a 60 días. El esfuerzo medio de 87 horas también debía reducirse, por lo que se fijó la meta de 34 horas, ya que ese fue el tiempo identificado de generación de valor para el cliente, y el resto era desperdicio. Con algunas últimas ideas, como el registro de todas las solicitudes en el sistema, una definición clara de las fechas de publicación y la generación de un entendimiento común de la necesidad, mediante la centralización de esta tarea en el área de Posventa, Orizon dibujó su mapa del flujo de valor futuro.

Como se puede observar al comparar el mapa del flujo actual con el mapa del flujo futuro de Orizon, el nuevo proceso es mucho más sencillo, con menos etapas y transiciones. Esa era la visión de Orizon para su futuro, pero para alcanzar ese estado era necesario elaborar contramedidas para los problemas actuales y un plan de acción para ejecutarlas.

Entonces, el equipo se reunió para discutir cómo alcanzaría sus metas y llegó a un conjunto de ocho contramedidas que serían necesarias para ello:

1. Creación de criterios de prestación de servicios documentados y divulgados.
2. Elaboración de un formulario para el registro asertivo de la solicitud. Asignación de un perfil consultivo a Posventa.
3. Registro en el sistema para el seguimiento del estado y del plazo de entrega de todas las solicitudes.
4. Reunión diaria (de aproximadamente 45 min) para tomar decisiones sobre las solicitudes. Formación de un equipo que reuniera a todas las áreas involucradas en el flujo.
5. Capacitación del equipo para atender solicitudes que no requieren desarrollo.
6. Puesta a disposición de un entorno de preproducción para uso del área de Quality Assurance (Aseguramiento de la Calidad).
7. Hacer que la GMUD actúe a lo largo de todo el flujo de valor.
8. Aumento del número de ventanas de publicación.
9. Cambio en el registro de solicitudes de ejecución de demandas para permitir registrar el problema que debe resolverse. Se crearon nuevos campos en el sistema con el fin de posibilitar este tipo de registro.

Tan importante como elaborar contramedidas eficaces que lleven a la empresa del lugar donde se encuentra hasta el lugar donde le gustaría estar es elaborar un plan de acción que especifique claramente quién hará qué y cuándo. Orizon elaboró su plan, especificando fechas para la implementación de cada una de sus contramedidas, como se muestra en la figura siguiente:

Además, el equipo también definió algunos indicadores para monitorear los resultados que sus acciones están aportando al proceso y si necesitan ajustarse o no. El parámetro principal serían sus encuestas anuales de satisfacción del cliente, pero definieron algunos indicadores más con los sectores de TI, Posventa y Back Office para tener una visión más específica del efecto de cada contramedida en el resultado final.

Resultados obtenidos y próximos pasos

Junto con el desarrollador del proyecto, el equipo de Orizon logró simplificar sus procesos y hacerlos más eficientes (por ejemplo, las solicitudes consultivas).

Antes de registrar una solicitud en el sistema, el equipo se reunía con los desarrolladores y discutía su significado, qué parte del sistema afectaría y quién la desarrollaría. Esto formaba parte de la discusión diaria de la célula.

Tras ese consenso, el equipo registraba la solicitud, que en casi el 80% de los casos se entendió como consultiva, es decir, no era necesario tocar el código, sino solo instruir mejor al cliente sobre lo que debía hacer en el sistema. Esta percepción se tradujo en una respuesta más rápida y eficiente de la empresa.

Orizon se convirtió en un referente para sus clientes y proveedores en la aplicación del pensamiento lean en sus operaciones. Por ello, su historia ya está sirviendo de inspiración para que otras empresas también mejoren su atención y, como consecuencia, muestren un mayor respeto por sus clientes.

Ahora, Orizon está en la fase de hoshin, desplegando la estrategia y el nuevo posicionamiento de mercado para actuar directamente en el combate al desperdicio en el sector de la salud, llevando más salud a más personas. Además, ya está ejecutando mejoras en varios procesos operativos con ambiciones aún mayores que las que tenía al inicio del proyecto Fature.

Lecciones aprendidas

Entre las lecciones que aprendió la empresa, una que se destacó es la importancia de dejar claro que el compromiso con la resolución de problemas es de todos. Por eso, las personas de diferentes áreas necesitan trabajar juntas, lo que mejora la agilidad en la resolución de los problemas, genera un conocimiento general y un consenso sobre esos problemas y da mayor visibilidad del volumen de solicitudes en todo el flujo de valor.

Otro aprendizaje valioso que Orizon adquirió durante el proyecto fue la correlación entre el aumento del número de ventanas de publicación y la agilidad en la entrega. Así, las solicitudes ya desarrolladas no quedan almacenadas esperando los días de publicación en el entorno de producción.

También quedó en evidencia la importancia que tuvo el desarrollador a la hora de buscar soluciones creativas y analizar mejor el contexto. Fue a través de esta interacción entre el equipo y el colaborador que el grupo logró una de sus mejores “ideas”: la clasificación de la solicitud consultiva. Por lo tanto, queda esta lección: si quiere algo bien hecho, hágalo en colaboración (en contraste con el antiguo proverbio “si quiere algo bien hecho, hágalo usted mismo”).

Pero la lección más importante que todos deben aprender de la historia de Orizon es la de valorar su base de clientes y esforzarse por garantizar la satisfacción de quienes son el pilar de su éxito. Sin demostrar respeto por los clientes que tiene la empresa, cualquier visión de futuro será poco prometedora.