El éxito de Amazon: el pensamiento y la práctica lean como impulsores
Contrariamente a lo que algunas personas piensan, adoptar el sistema lean en un entorno de alta tecnología no solo es posible; es esencial. Marc Onetto, ex vicepresidente sénior de operaciones y atención al cliente de Amazon, fue el pionero en la aplicación de la gestión lean a la distribución minorista en la empresa. En este artículo, comparte las numerosas maneras en que el pensamiento y las prácticas lean ayudaron a mejorar las operaciones de Amazon.
Como sucede con cualquier empresa que adopta la mentalidad lean, la fuerza motriz de Amazon fue su dedicación constante e inflexible a su propósito: el enfoque en el cliente. A partir de esa base, la empresa aplicó lean para identificar y eliminar el muda para el cliente – desde cómo construía su sitio web hasta cómo atendía los pedidos, y mucho más.
Cuando se le preguntó cuáles eran las lecciones aprendidas con lean en Amazon, Onetto afirmó que aprendieron algo muy importante en el camino (para escuchar a Onetto hablar sobre este recorrido – en inglés –, haga clic aquí): es posible que exista sinergia entre lean y la alta tecnología para eliminar el muda. Desde el principio, muchos de los sensei en Japón tenían grandes preocupaciones sobre la posibilidad de que la tecnología de la información añadiera desperdicio en lugar de eliminarlo, limitándose a acelerar procesos deficientes en vez de mejorarlos. Lo que impidió que Amazon cayera en esa trampa fue el hecho de que ya tenían, además de una buena tecnología, un enfoque muy fuerte en el cliente. Esto les permitió combinar realmente lean con la alta tecnología. Otra cosa que Onetto mencionó al hablar de sus aprendizajes fue que los principales conceptos lean, como el andon, pueden extenderse a distintos negocios, como hizo Amazon al detener la línea en el centro de atención al cliente. Vea a continuación lo que Onetto tiene que decir sobre la jornada lean en la empresa.
Atención al cliente con mapeo del flujo de valor
Después de introducir lean en el centro de distribución, lo extendimos a los centros de atención al cliente. Algo interesante que hicimos fue mapear el flujo de valor. Al hacerlo, notamos algunos casos que nos llamaron la atención: al recibir una llamada de un cliente, el agente del centro de atención tenía que buscar información en el sistema. Contamos los pasos que debía realizar y descubrimos que, a veces, por ejemplo, llegaba a pulsar la tecla “Enter” 29 veces hasta conseguir encontrar la información necesaria para responder la pregunta del cliente. Así que, por supuesto, había mucho desperdicio allí. Por lo tanto, repensamos todos los sistemas de atención desde la perspectiva del cliente. ¿Qué tipo de preguntas solían llegar? Así abordamos ese desperdicio de exceso de clics la primera vez que hicimos un kaizen, reduciendo ese número a 8 clics.
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Definiendo principios centrados en el cliente
En realidad, queríamos definir lo que llamamos principios centrados en el cliente para nuestro centro de atención, y el objetivo principal era tratar a los clientes como amigos o incluso como familia. Algunas personas se preocupaban por clientes deshonestos que intentaran aprovecharse de esto, pero nuestro sistema informático normalmente es capaz de evitarlo. Es cierto que hay personas que intentan robarle dinero a Amazon, pero aun así vale la pena correr el riesgo para ser honesto con el cliente, porque es ahí donde se gana mucho (en realidad, no son muchos los que lo intentan, no solo en Japón, que es el país más honesto del mundo, sino también en otros países, como Francia, Italia o Estados Unidos; al fin y al cabo, el porcentaje de personas que intentan robarle no es tan grande).
Hay una historia que ocurrió un día y que me gusta llamar el milagro de Navidad centrado en el cliente de The New York Times: una persona llamó a uno de nuestros agentes, que estaba en el estado de Washington, y le dijo: “Tengo un problema: en el sitio web dice que mi paquete fue entregado, pero creo que alguien lo robó de mi porche. Soy divorciado, y mis hijos estarán aquí mañana por la noche. Era un regalo para ellos”. El agente respondió: “No hay problema, señor. Nos encargaremos de esto. Le estamos enviando el mismo paquete de inmediato. Usted está en Nueva York, así que lo enviaremos directamente desde el centro de distribución, y estará allí mañana por la tarde. Tendrá su paquete para sus hijos”.
Él, entonces, dijo: “Gracias. ¿Cuánto le debo?”. Y el agente respondió: “No nos debe nada”. Él protestó: “Pero no fue un error de ustedes; el paquete fue robado”. El agente una vez más lo tranquilizó: “Está bien. Para nosotros, usted es un amigo. Apreciamos a nuestros clientes”. Lo que el agente no sabía era que ese “cliente” era un periodista de The New York Times. Así que, ese día, recibimos un artículo positivo en el periódico. Eso es lo que llamo el milagro de Navidad centrado en el cliente de The New York Times.
Aplicando el andon a la atención al cliente
Entonces, dimos un paso más. Adoptamos el concepto de andon. Como usted debe saber, en el Sistema de Producción Toyota es fundamental dar autonomía a los colaboradores de la línea para que puedan detenerla al detectar un defecto. Quien haya tenido la oportunidad de ser formado por algún sensei de Toyota probablemente ya habrá visitado una fábrica y visto a 5.000 personas dejar de trabajar porque un colaborador, montando algo en algún lugar, como la rueda o los faros de un automóvil, detuvo la línea tirando del andon.
Llevamos este concepto a la atención al cliente y dimos a los agentes autonomía para detener la línea. ¿Qué significa esto? En nuestro caso, significa que detectamos, mediante una computadora, mediante la tecnología, cuando el cliente llama por un mismo defecto que ya le ocurrió a otro cliente. Por lo tanto, esto se está convirtiendo en un problema mayor. Alertamos al agente de que puede ser un defecto nuestro. A continuación, el agente tiene autonomía para detener la línea, es decir, puede pulsar un botón en la computadora, y el artículo aparecerá como no disponible en el sitio web, enviándolo al laboratorio de calidad. El agente no necesita pedir autorización a nadie para hacerlo.
Resolviendo problemas en el gemba
Por supuesto, tenemos un proceso establecido para reiniciar la línea. Hacemos una revisión semanal del andon con el área minorista para ver los artículos que detuvieron la línea por más de dos semanas, para entender qué está pasando y por qué no logramos resolverlo. Un ejemplo que recuerdo ahora fue un error de SKU: un cliente pidió unos auriculares, pero recibió un disco duro, que es un poco difícil de ponerse en la oreja. Era la segunda vez que ocurría, así que detuvimos la línea – el agente detuvo la línea –, y fuimos a verificar. Retiramos todos esos artículos del centro de distribución y nos dimos cuenta de que había un problema de SKU. La misma fábrica producía discos duros y auriculares, y habían puesto el SKU de los auriculares en el disco duro. Así, el operario, al escanear, no sabía que estaba enviando el producto equivocado.
Este proceso de andon, que todavía existe hoy en Amazon, eliminó cientos de miles de experiencias negativas de clientes. Y a [Jeff] Bezos le encantó, lo que marca una gran diferencia, porque cuando detuve la línea por primera vez, recuerdo que pensaba: “creo que me van a despedir por hacer esto, porque no vamos a producir nada más hasta encontrar los defectos”. La verdad es que a Jeff le encantó. Al principio, tuve que pedirle: “Deme un poco de tiempo para poner el proceso en práctica”, pero le encantó el hecho de que íbamos a detectar los defectos para el cliente muy rápidamente por medio de este proceso.
