Al servicio de la centralidad del cliente

Piotr trabaja para una corporación global que centralizó casi todos los procesos relacionados con la producción en un único Centro de Servicios Compartidos, desde el pedido de insumos hasta la entrega. Es responsable del abastecimiento de la producción en su planta y está preocupado por un pedido urgente de componentes prefabricados - esenciales para la producción - que hizo hace dos semanas. No solo el pedido aún no ha sido entregado, sino que Piotr tampoco está seguro de si realmente fue enviado y de si el proveedor lo atenderá.

Entonces, decide enviar un mensaje al Centro de Servicios Compartidos mediante el sistema ServiceNow. Lamentablemente, la interacción con el agente no es ideal y deja a Piotr frustrado y sin nueva información sobre el estado de este importante pedido.

Prácticamente toda organización tiene carteles, banners, folletos, presentaciones y capacitaciones sobre cómo cuidar al cliente, cómo entender sus expectativas y cómo atender sus necesidades. Sin embargo, muchas veces, la experiencia real del cliente es decepcionante. Tales interacciones inconclusas hacen que clientes como Piotr sientan que su voz no es escuchada ni comprendida y que su caso no es tratado de manera profesional.

Las causas raíz de este tipo de interacción tan común, en la que el cliente no se siente escuchado, comprendido ni bien atendido, están en las diferentes interpretaciones de la voz del cliente por parte de distintas funciones dentro de una empresa y en el hecho de que el punto de contacto con el cliente está, la mayoría de las veces, diseñado desde una perspectiva de silos.

Por lo tanto, para que su pedido sea atendido dentro del plazo y tratado adecuadamente, el cliente muchas veces se ve obligado a librar una batalla contra el "monstruo de varias cabezas" de la organización. De hecho, a pesar de los considerables esfuerzos realizados a lo largo de décadas para desarrollar una cultura de gestión por procesos, el modelo dominante en las organizaciones todavía se basa en funciones, especialización y silos. Es posible percibirlo dondequiera que se mire. Cuando un cliente llama a un "call center", es redirigido de un especialista a otro. En las reuniones de proyectos, la supuesta "responsabilidad compartida" se manifiesta ("Yo hice mi parte del proyecto. Pregúnteles a ellos.").

En sus declaraciones de misión y en sus sitios web, las organizaciones afirman que el cliente está en el centro de todo lo que hacen, pero, en la práctica diaria, lo que el cliente significa para ellas es el número agregado de transacciones, solicitudes y reclamos. Las tendencias de negocio actuales que determinan la interacción del cliente con una organización, como la transformación digital, la creciente automatización de procesos o la sustitución de la interacción humana por chatbots, con frecuencia dejan al cliente vulnerable, decepcionado y frustrado. Puede que no haya forma de escapar de estas tendencias, pero eso no significa que la mentalidad de silos deba seguir influyendo en la forma en que las organizaciones conducen sus negocios.

En Clariant, una empresa química multinacional suiza, realizamos diversos experimentos en relación con la Gestión de Servicios. Nuestro enfoque reúne la Plataforma de Interacción con el Cliente (CRM), el Pensamiento Lean y la Automatización Robótica de Procesos RPA (“Robotic Process Automation”) para crear un modelo operativo sincronizado. Estos son nuestros "Tres Mosqueteros", que unen fuerzas con el lema "Uno para todos y todos para uno". A lo largo del tiempo, Clariant desarrolló varias prácticas virtuosas - desde la "Cámara 3D" hasta el SIC, desde la decodificación CTQ (Critical to Quality - Crítico para la Calidad) hasta el Evento Lean de Armonización y el Juego de Gestión de Desvíos. ¿Cuál es el resultado? Una experiencia del cliente única y consistente. En este artículo, le contaré sobre algunos de nuestros experimentos.

¿CÓMO ESCUCHAR AL CLIENTE?

La Gestión de Servicios en Clariant desarrolló dos prácticas que garantizan una escucha completa y exhaustiva de la voz del cliente - la Cámara Tridimensional y la Grabación en Tres Niveles.

El modelo de la Cámara Tridimensional consiste en tres etapas que siguen una secuencia predeterminada. Primero, exploramos los datos en los sistemas, tratando de identificar patrones y regularidades. La exploración de datos debe concluir con la elaboración de un guion de preguntas para las personas de primera línea de la atención al cliente. Como segundo paso, hacemos esas preguntas a las personas (vea ejemplos de preguntas en la imagen de abajo). Por último, con base en el conocimiento resultante de los datos y de las respuestas a las preguntas, analizamos el proceso general.

Este modelo es esencialmente una descripción del trabajo realizado por un detective profesional en la escena del crimen (en lean, lo llamamos gemba). El detective analiza el informe del médico forense, así como los resultados de todos los análisis de evidencias químicas y biológicas. Esto corresponde a la etapa de exploración de datos (la primera cámara). Después, el detective profesional compara las evidencias con las declaraciones de los testigos (la segunda cámara). Con frecuencia, una visita a la escena del crimen completa el cuadro (la tercera cámara).

Hace cuatro años, el equipo de Opex/Lean (parte de la Gestión de Servicios en GBS Clariant) implementó el enfoque de la Cámara Tridimensional para la resolución de problemas en todos los niveles, planteando de forma consistente las tres preguntas siguientes: ¿qué dicen los datos? ¿Qué dicen las personas? ¿Qué dice el proceso?

Al alejarnos de la mentalidad de silos, nos volvimos mucho mejores para entender expectativas, necesidades, problemas y riesgos. El conocimiento que aportan las tres cámaras nos permite abordar al cliente con un guion bien preparado y bien pensado, compuesto por todas las preguntas correctas (que creamos con base en las técnicas de Design Thinking y UX).

La otra práctica - Grabación en Tres Niveles - se concentra en el arte de escuchar y registrar la voz del cliente en tres niveles: ¿qué dice el cliente? ¿Qué dice el cliente entre líneas? ¿Qué no dice el cliente (pero esperábamos oír)?

En la práctica, utilizamos un modelo en el que registramos las respuestas clave. A continuación, verificamos si hay coherencia entre lo que el cliente dice directamente, lo que dice entre líneas y lo que elige omitir. Si identificamos alguna inconsistencia, sabemos que necesitamos repetir el análisis, por ejemplo, realizando nuevamente la entrevista.

Abajo puede ver un ejemplo de la Grabación en Tres Niveles relacionada con el diseño de un nuevo Portal del Cliente. Es evidente que existen inconsistencias entre los registros.

¿CÓMO ENTENDER PLENAMENTE AL CLIENTE?

Recopilar las necesidades y expectativas del cliente es una cosa, pero traducirlas al lenguaje del proyecto y del proceso es una historia completamente diferente. En muchas organizaciones, el diseño de productos, servicios o procesos se basa con frecuencia en un método que podría llamarse "adivinación": el equipo de diseño investiga los requisitos del cliente y hace una conjetura sobre qué ofrecer a ese cliente.

Para traducir la voz del cliente y crear un proceso coherente que responda a las necesidades reales del cliente, el equipo de Gestión de Servicios de Clariant decidió utilizar una técnica bien conocida de Six Sigma: Critical to Quality (CTQ - Crítico para la Calidad). Abajo puede ver un ejemplo de desarrollo de factores críticos de éxito para atender las expectativas del cliente:

"Quiero un profesional calificado del otro lado del sistema Ticketing Tool [una plataforma de comunicación con el cliente conectada al sistema SAP], no un agente de Call Center".

Comenzamos definiendo lo que el cliente percibe como profesional y competente. En otras palabras, fuimos de lo general a lo detallado. Las entrevistas y los talleres con clientes dieron como resultado la siguiente definición: un profesional calificado lo escucha a usted hasta el final, sin interrupciones innecesarias (fui claramente escuchado); sabe hacer las preguntas correctas después de haber escuchado (fui completamente comprendido); y sabe cómo resolver su problema sin demoras evitables y sin necesidad de recurrir a otras personas desde el inicio.

Utilizamos el Critical to Quality Tree para investigar las expectativas del cliente y comprender sus particularidades, y traducirlas en impulsores clave del proceso. Como último paso, creamos métricas para esos impulsores.

En una etapa posterior, con el sistema TT recibiendo información en forma de métricas, se creó el TT Dashboard, un sistema de visualización ampliamente utilizado con actualizaciones diarias. Pasamos a tener, entonces, sistemas y métricas que estandarizaron nuestras interacciones con los clientes.

El siguiente paso fue construir un sistema de resolución de problemas para los dolores de los clientes. Anteriormente, los problemas reportados por los clientes se resolvían de forma ad hoc: el cliente reportaba un problema o hacía una solicitud, nuestro sistema TT registraba la solicitud, un agente creaba un ticket y lo categorizaba y, a continuación, se esforzaba por descubrir cómo responder. A veces la solución era simple: la solicitud típica y la respuesta fácil de formular. Otras veces, sin embargo, la solicitud era compleja e inusual. En esas ocasiones, cada agente intentaba encontrar una solución, cada uno a su manera. A veces la encontraban, a veces no. Y no siempre funcionaba. Por lo tanto, los resultados en el TT Dashboard eran verdes o amarillo/rojo, dependiendo enteramente de las circunstancias.

En respuesta a ese desafío, en 2019, GBS Clariant lanzó un programa global de resolución estructurada de problemas basado en principios lean. Lo llamamos Structured Problem Solving (SPS), con el objetivo de abordar las causas raíz, y comenzamos a usar los A3 (llamados SPS OnePagers). Mediante observaciones en tres centros en Polonia, India y China, describimos la situación actual de aquel momento.

A continuación, diseñamos diferentes capacitaciones, prácticas y modelos de simulación. Inicialmente, añadimos un módulo de coaching (la Academia de Coaching SPS) a la capacitación. En una etapa posterior, desarrollamos el Programa de Mentoría SPS. Todas las iniciativas de resolución de problemas, los llamados casos SPS, se registran en la base de datos central, a la que todos los empleados tienen acceso.

Para garantizar la adhesión al nuevo enfoque de resolución de problemas, introdujimos dos mediciones - la medición "In Full" y la medición "On Time". El programa SPS lleva cuatro años en funcionamiento, con el objetivo final de convertir a todos en GBS Clariant en solucionadores de problemas.

¿CÓMO COMBINAR LAS COMPETENCIAS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS CON LOS DOLORES DE LOS CLIENTES? LA ALIANZA ENTRE EL LEAN Y LA TECNOLOGÍA (TT)

Inicialmente, el modelo operativo del programa SPS se enfocó en formular el concepto, desarrollar habilidades, promover una cultura de resolución de problemas y crear el Framework SPS. Ese objetivo se alcanzó a finales de 2021. En el año 2022, establecimos otro objetivo: utilizar la tecnología TT para diseñar un modelo en el que:

• los problemas pasaron a identificarse de forma sistemática;
• los problemas pasaron a separarse de los incidentes;
• los problemas identificados pasaron a definirse con base en tres atributos: tamaño, tendencia, patrón;
• las mediciones baseline pasaron a calcularse adecuadamente y de forma sistemática;
• pasó a asignarse la responsabilidad por la solución de cada problema;
• el área de Gestión de Servicios pasó a brindar apoyo de coaching y mentoría;
• pasaron a realizarse registros sistemáticos en la base de datos CPTT;
• el inicio y el fin del ciclo DMAIC pasaron a activarse automáticamente.

Bajo el nuevo sistema, un Gerente de Clúster recibe información resumida en forma de una página con un gráfico con explicaciones, métricas y acciones a ejecutar. Esa página se asigna automáticamente a las Reuniones de Gestión Diaria, durante las cuales el equipo y el líder del área analizan el progreso, brindan apoyo y registran que un problema fue resuelto.

El equipo de Gestión de Servicios actualiza su base de datos de incidentes y problemas con dos objetivos:

1. Los incidentes recurrentes se convierten en un problema. En este caso, la Gestión de Servicios crea un caso SPS, muchas veces vinculado al área de TI responsable del funcionamiento de la plataforma TT, que resuelve en el origen un problema de incidentes recurrentes. A largo plazo, el objetivo es que la mayoría de los tipos de incidentes dejen de ocurrir de forma definitiva. Un problema resuelto en el origen no regresa como un bumerán.
2. Los problemas identificados con frecuencia son recurrentes. Al contar con un reservorio adecuado de problemas identificados y las herramientas correctas de análisis de negocio, la Gestión de Servicios reconocerá esos patrones de recurrencia de los problemas. Si conocemos el patrón, también podremos identificar las causas típicas y utilizar nuestra experiencia para determinar qué medidas pueden funcionar. De esta forma, la Gestión de Servicios puede construir un catálogo de coaching y mentoría para problemas recurrentes con un patrón conocido.

Abajo puede ver un ejemplo del informe de julio para un equipo de Cuentas por Pagar.

Se espera que el nuevo modelo operativo del programa SPS eleve la cultura de resolución de problemas en GBS Clariant al siguiente nivel, combinando competencias lean con tecnología. El nuevo modelo se desarrolló como parte de un proyecto totalmente basado en la metodología Agile y en el framework SCRUM.

Después de cuatro años de desarrollo de competencias y estructuras en la construcción de una cultura de resolución de problemas, decidimos implementar un nuevo modelo. Queríamos alejarnos del enfoque del "héroe", en favor de soluciones más sistémicas. El cambio minimiza la procrastinación (el sistema no permite el aplazamiento del ciclo DMAIC), impide la selección de problemas más fáciles de resolver (los problemas de los clientes tienen prioridad sobre los internos) y asigna responsabilidades claras (el líder del equipo en el que ocurrió el problema es el responsable del problema).

¿CÓMO COMBINAR LAS COMPETENCIAS DEL LEAN CON LA AUTOMATIZACIÓN ROBÓTICA DE PROCESOS (RPA)? LA ALIANZA ENTRE EL LEAN Y EL RPA

Desde la creación de la organización GBS en Clariant, como área de Gestión de Servicios, creamos un equipo responsable del desarrollo de la cultura de mejora continua y otro responsable de la Automatización Robótica de Procesos (RPA). Desde el inicio, enfatizamos la necesidad de sinergia entre los dos equipos. En la práctica, esto se tradujo en reuniones conjuntas Lean/RPA, capacitación mutua en métodos y herramientas clave, así como en proyectos conjuntos. Sin embargo, la alianza entre Lean y RPA era más incidental que sistemática.

En 2022, al igual que con Lean y Tecnología, decidimos construir un modelo adecuado para la cooperación entre los dominios. Lanzamos dos proyectos piloto ejecutados con Lean y RPA. Primero, implementamos el TWI (lo llamamos Método de las Cuatro Dimensiones, en referencia a los cuatro pasos del método TWI JM).

En el momento en que el método de las 4 Dimensiones apunta a la optimización del proceso, evaluamos si el proceso cumple total o parcialmente los otros cuatro criterios necesarios para una automatización viable y rentable:

• Entrada del proceso digitalizada o susceptible de ser digitalizada. El futuro robot necesita entender la entrada (actualmente, con Aprendizaje Automático o Inteligencia Artificial, esa entrada no necesita estar perfectamente digitalizada).
• Las acciones y etapas del proceso deben ser estandarizadas y repetitivas. No podemos automatizar un proceso o una parte de él cuando se ejecuta de manera diferente cada vez.
• Todos los elementos con ramificaciones en el proceso, como "si OK - entonces" o "si NOK - entonces", deben basarse en reglas lógicas. No pueden depender de la discrecionalidad.
• Crear y mantener un robot debe proporcionar un retorno positivo de la inversión (ROI).

Este modelo de cooperación entre Lean y RPA, probado en los proyectos piloto, sigue esta secuencia: primero, el Flujo Lean (4 pasos del método de las 4 Dimensiones); luego, el Flujo RPA (4 criterios de automatización).

AVANZANDO HACIA EQUIPOS TOTALMENTE FLEXIBLES

La demanda de centralidad en el cliente impulsó a la Gestión de Servicios a iniciar un cambio en la configuración y en el "modus operandi" del equipo. Esto implicó la fusión completa de los equipos de Tecnología (CIP), Opex/Lean y RPA. Actualmente, ninguno de los equipos ejecuta ya sus proyectos específicos. Nos alejamos del modelo de especialización en un determinado tema en favor de la flexibilidad para la reasignación y la competencia completa. De hecho, 2022 fue el último año en que ejecutamos proyectos siguiendo métodos tradicionales de gestión de proyectos, como el PMBOK o PRINCE2. Nuestros equipos de CIP (Tecnología) y Opex/Lean ya están ejecutando un proyecto totalmente basado en la metodología Agile y en el framework SCRUM.

MIDIENDO LA CENTRALIDAD EN EL CLIENTE

Sin la medición del éxito, no hay éxito. Podemos estar volviéndonos mejores y más eficientes en nuestros proyectos, cambiar las estructuras y los métodos de nuestra organización y desarrollar competencias, pero ¿cómo saber si el cliente realmente está en el centro de nuestro sistema de negocio?

La medición de la Centralidad en el Cliente nos proporciona una foto de la Experiencia del Cliente en ese momento. Y esos criterios no son difíciles de crear. Son los mismos que mencioné al inicio de este artículo: ¿el cliente es escuchado? ¿El cliente es comprendido? ¿Su caso es tratado de forma profesional?

Estos criterios fueron adoptados por nuestros equipos de Gestión de Servicios en uno de los proyectos ejecutados en el framework SCRUM, y resultaron muy exitosos.

En última instancia, si los clientes confirman que se cumplen estos tres criterios, no necesitamos preguntar si los clientes están verdaderamente en el centro de todo lo que hacemos como organización. Es evidentemente obvio que lo están.