Lecciones de liderazgo con Donald Trump
OPINIÓN – El 20 de enero, Donald J. Trump asumió como el 45º presidente de los Estados Unidos. ¿Qué nos enseñan su campaña y su sorprendente victoria sobre liderazgo?
No, el título de este artículo no está equivocado. Tampoco es sarcástico. La verdad es que la improbable carrera de Donald Trump hacia la Casa Blanca – y la posterior victoria – enseña importantes lecciones de liderazgo a todos los que ocupan una posición de autoridad.
El profundo sentimiento de alienación y falta de poder de la clase media baja fue la gran historia de esta elección. Las multitudes apasionadas que aplaudieron el mensaje de Trump – y de Bernie Sander – fueron evidencia de que las personas de clases económicamente inferiores sentían que sus líderes no las escuchaban y no se preocupaban por ellas. Su voto por Trump fue un grito existencial de desesperación económica. Las masas que lo apoyaron no solo les estaban diciendo la verdad en la cara a los políticos. Les estaban lanzando una tarta gigante en la cara a la élite.
Ahora bien, es cierto que el propio Trump no solo es uno de la élite; nació en ella. Producto de un costoso internado privado y de la escuela de negocios de Wharton, heredó el negocio inmobiliario de su padre y recibió un préstamo de un millón de dólares para iniciar sus propios emprendimientos inmobiliarios. Olvídese de que vive en un lujoso apartamento en la Quinta Avenida de Nueva York, vuela en un jet privado, posee muchas casas, etc. – aun así, logró transmitir la imagen de un “multimillonario trabajador” capaz de entender las dificultades de los trabajadores comunes de primera línea.
Comparado con Hilary Clinton, Trump no parecía solo un forastero, sino un tipo común de la clase trabajadora. Clinton hablaba de forma elocuente, pero anodina, como si sus discursos hubieran sido probados específicamente en grupos focales para garantizar que no fueran memorables. Recitaba listas gramaticalmente correctas de propuestas políticas construidas con tanto cuidado que prácticamente se podían oír los saltos de párrafo y los puntos y comas. En cambio, los discursos de Trump eran desmedidos, llenos de comentarios infantiles y groseros. Él no hablaba tanto como expresaba. Al hacerlo, muchas personas sintieron que les estaba dando voz, algo que no tenían en el gobierno. Quizás aún más importante, lo hizo en lugares adonde Clinton no fue (o no iba con mucha frecuencia): los estados críticos del “blue wall” del Medio Oeste. La conexión que forjó con sus partidarios a través de su lenguaje y de su elección de lugares para los mítines de campaña es, creo, la mayor lección para los líderes empresariales. Hizo que las personas sintieran que su aflicción y su estrés por fin estaban siendo escuchados.
MINIMIZANDO LA DISTANCIA JERÁRQUICA
Las empresas no tienen elecciones de la misma forma que un país democrático, pero puede estar seguro de que, si las tuvieran, muchos colaboradores les mostrarían el dedo medio a sus CEO, tal como hicieron los votantes en esta elección. ¿Cuántos colaboradores de Disney, Southern California Edison, Fossil y Northeast Utilities votarían por el status quo después de haber sido obligados a capacitar a sus reemplazos tercerizados? ¿Cuántos votarían por una figura parecida a Trump en la antigua General Motors, donde los ejecutivos se mantenían en un aislamiento casi total de los colaboradores de primera línea? Antes de la quiebra en 2009, esos ejecutivos recibían sus comidas en una sala privada, usaban ascensores especiales que los llevaban directamente del garaje a su oficina en el 14º piso y solo dejaban entrar a las personas en ese piso por invitación.
Es esa distancia entre la burbuja del CEO y la vida diaria de los colaboradores comunes la que ha llevado a la popularidad de series de televisión como Undercover Boss. La premisa – obligar a un CEO a hacer el trabajo servil de los colaboradores de primera línea y filmarlo – es un magnífico ejercicio de schadenfreude (placer derivado del infortunio de otra persona). Los telespectadores se divierten con las dificultades del CEO en el trabajo y se deleitan cuando tiene la epifanía de que el trabajo es muy difícil y mal pagado. Esto alimenta la percepción de que hay una desigualdad fundamental en el lugar de trabajo (y en la sociedad en su conjunto) y de que la remuneración no es adecuada al trabajo que hacen las personas comunes. Hasta cierto punto, es el mismo sentimiento que se tiene con la campaña de Donald Trump.
En su libro “Plain Talk”, Ken Iverson, ex CEO de Nucor, escribió:
“La desigualdad es desenfrenada en la mayoría de las corporaciones empresariales. Me refiero ahora a la desigualdad jerárquica que legitima e institucionaliza el principio de ‘Nosotros’ contra ‘Ellos…’. Las personas en la cima de la jerarquía corporativa se conceden privilegio tras privilegio, exhiben esos privilegios ante los hombres y las mujeres que hacen el verdadero trabajo y se preguntan por qué los empleados no se comprometen con los pedidos de la administración para recortar costos y aumentar la rentabilidad… Cuando pienso en los millones de dólares que las personas que están en la cima de la jerarquía de gestión gastan en esfuerzos para motivar a las personas que continuamente son dejadas de lado por esa misma jerarquía, solo puedo sacudir la cabeza asombrado.”
Para combatir esa desigualdad – para minimizar la distancia entre el liderazgo y la base –, Iverson definió un bono de remuneración por desempeño para los colaboradores de primera línea, no solo para los ejecutivos. Insistió en que, en tiempos malos, la alta gerencia tendría un recorte de salario antes que cualquier otra persona. Los ejecutivos volaban en clase económica en los viajes de negocios y alquilaban autos comunes. Todos en la organización tenían además los mismos planes de seguro.
VAYA Y VEA
Naturalmente, un gran liderazgo requiere más que simplemente renunciar a las ventajas y beneficios de los altos cargos. Por eso genchi genbutsu, o “ir y ver”, es tan importante. Cuando los líderes van y ven de forma regular, reducen la distancia entre sus oficinas y la planta y construyen una base de confianza y comprensión que lleva a un desempeño superior.
Art Byrne, ex CEO de Wiremold, nos mostró lo esencial que es para los ejecutivos participar en los procesos diarios del trabajo de primera línea. En 10 años bajo su liderazgo, Wiremold cuadruplicó las ventas, elevó la utilidad bruta del 38% al 51% y aumentó el valor de la empresa en casi un 2500%. Pero no lo logró a través de eslóganes vacíos emitidos desde la sala ejecutiva ni de carteles motivacionales colgados en las paredes. Lo hizo “yendo y viendo”, uniéndose a sus trabajadores en la primera línea. En su libro “The Lean Turnaround”, Byrne dice: “usted no puede simplemente enviar un memorando. Tiene que liderar. Lidere con el ejemplo, vaya a la planta”.
John Toussaint, ex CEO del sistema de salud comunitario Thedacare, dijo lo mismo. A pesar de los sorprendentes aumentos en el costo de la atención médica, Toussaint mejoró drásticamente el desempeño hospitalario durante sus ocho años de mandato, duplicando los ingresos y el margen operativo, todo ello mientras recibía numerosos premios por la calidad de la atención al paciente. Cuando le preguntaron durante una entrevista por qué otros hospitales tienen dificultades para seguir el ejemplo de Thedacare, John respondió:
“El mayor error que se puede cometer ocurre cuando los líderes sénior o el CEO delegan este trabajo a alguna persona de algún departamento o de algún grupo seis sigma y le dicen: ‘Mire, simplemente vaya y aplique lean. Y después vuelva y repórteme lo que pasó’. Lean necesita el compromiso de todos, desde el CEO hasta la enfermera de primera línea – y todos los que están entre ellos”.
Esto no significa que el CEO tenga que limpiar y lubricar la prensa punzonadora o limpiar cuñas en la UCI todos los días (aunque hacerlo de vez en cuando no es una mala idea). Simplemente estar presente y compartir algunas de las experiencias de los colaboradores comunes puede ser suficiente. Un amigo mío que trabajó en la oficina de Reactores Navales a finales de la década de 1990 me contó sobre el líder de la agencia, un Almirante de cuatro estrellas que tenía su propio chofer particular, además de una gran cantidad de tripulantes y personal de apoyo. Durante su prueba anual de aptitud física, mi amigo pasó corriendo junto al almirante, que corría en dirección opuesta y le gritó palabras de ánimo mientras pasaba. Veinte años después, mi amigo todavía recuerda ese momento inspirador.
DEMOSTRANDO QUE LE IMPORTA
Es difícil para los políticos que se postulan a cargos practicar genchi gembutsu. Sus visitas a fábricas y concesionarios de autos se convierten en oportunidades para fotografías. Comer panqueques en un restaurante con los vecinos se convierte en un evento torpemente escenificado, con conversaciones fingidas y abarrotado de fotógrafos y reporteros. Pero, aun con esos inconvenientes, estas actividades son cruciales para mostrar a los votantes que el político ve y comprende sus situaciones.
Todos los colaboradores comprenden que los CEO tienen sus propias responsabilidades y exigencias pesadas. Pero dejar de lado algunas de las trampas aislantes del poder para ir y ver es mucho más sencillo para los ejecutivos que para los políticos: no están rodeados por una falange del servicio secreto y no necesitan viajar a cinco actos de campaña en un solo día en un avión privado. Obtener experiencia de primera mano de los trabajos que hacen los colaboradores les proporciona una profunda comprensión de los desafíos que enfrenta su gente. Más importante aún, muestra a los empleados que sus líderes se preocupan y escuchan. Crea el mismo tipo de vínculo con los colaboradores que Trump forjó con los votantes. Y esa es la lección que se debe sacar de las elecciones de 2016.
