Impulsando las ventas de la manera lean

Muchas empresas aspiran a ser las mejores entre las que pertenecen a su área; rara vez alcanzan su objetivo. Otras, unas pocas iluminadas, no buscan ser las mejores dentro de sus respectivas áreas, sino simplemente mejores de lo que fueron ayer, todos los días; este selecto grupo suele dominar el mercado.

En 2012, a la luz de un gran cambio de liderazgo, ASSA ABLOY atravesó un importante cambio de mentalidad que generaría resultados muy superiores en términos de ventas: el nuevo presidente trajo consigo un amplio conocimiento sobre la mentalidad lean. El objetivo del ejecutivo no era acomodarse y mantener el liderazgo en el área, sino mejorar continuamente de forma diaria. Sin embargo, no es la adopción del pensamiento en sí lo que distingue la historia de la empresa, sino el lugar donde se aplicó: el área comercial.

ASSA ABLOY

Líder mundial en soluciones de apertura de puertas, la empresa es el resultado de la fusión de otras dos, una sueca (ASSA) y otra finlandesa (ABLOY), que tuvo lugar en 1994. Con la meta de satisfacer las necesidades de seguridad y protección, el grupo ASSA ABLOY invierte en tecnología y tiene las cerraduras como su producto principal, aunque no el único.

Aunque el pensamiento lean está cada vez más difundido en todo el mundo, muchos todavía se resisten a la idea de aplicarlo en sectores distintos de la manufactura. Otros lo aceptan, pero no logran entender cómo hacerlo. Muchos se pierden en nociones incorrectas, como la de que el gemba es simplemente la planta de producción, y no consiguen encontrarlo en otros lugares. ASSA ABLOY nos ofrece una oportunidad de aprendizaje sobre la aplicación del pensamiento lean en el área de ventas.

Iniciando el recorrido

En la época en que el nuevo presidente asumió, en 2012, ASSA ABLOY, aunque ya dominaba el mercado en términos de calidad, dependía mucho del mercado de São Paulo, y sus representantes regionales aportaban poco en términos de ventas. Fue entonces cuando la empresa dio el primer paso en su recorrido lean: el impulso al despliegue de la estrategia.

Desplegar la estrategia significa definir el norte verdadero de la empresa (adónde se quiere llegar), establecer acciones, plazos y responsabilidades para alcanzarlo y utilizar indicadores precisos, macro y micro, para acompañar la evolución. A través de este proceso, se espera alinear las funciones y las actividades de la empresa con sus objetivos estratégicos. Esta puede ser una etapa traicionera que, a veces, impide la continuidad del recorrido, pero una herramienta sencilla puede servir de guía en ese momento: el pensamiento A3.

“Fracasar en la planificación es planificar el fracaso”

La famosa frase del autor estadounidense Alan Lakein que da título a este subtítulo resume la forma en que ASSA ABLOY administra su estrategia hoy. Planificar el despliegue exige organización y estructura. La empresa prepara reuniones desde los niveles más altos (dirección, presidencia) hasta el nivel más bajo (en el caso del área comercial, la fuerza de ventas); la idea de estas reuniones es utilizar el PDCA en todos los niveles de la organización a fin de sacar el máximo provecho de la planificación A3. Las reuniones en ASSA ABLOY se dividen de la siguiente forma:

• Reuniones de plan: realizadas de forma anual (generalmente en octubre), en ellas se analiza lo que ocurrió hasta la fecha y lo que se prevé que ocurra hasta el final del año, y se elabora el plan del año siguiente. Con base en el historial, todos los gerentes regionales de ventas identifican las oportunidades y realizan la planificación dividiéndola por familia de producto y por empresa. Junto con el plan de ventas, cada gerente define un plan de acción personal a fin de alcanzar el objetivo. Estos planes también son importantes para garantizar una retroalimentación adecuada a los gerentes, lo que impulsa el crecimiento.

• Reuniones de planificación estratégico-operativa: realizadas de forma trimestral, involucran a la presidencia y al equipo de liderazgo con el propósito de evaluar los informes A3, analizar los resultados y tomar decisiones para mantener o encaminar a la empresa por la trayectoria más adecuada; estas reuniones reúnen a todas las áreas y promueven una conversación interfuncional, lo que garantiza que todos comprendan el contexto general.

• Reuniones de seguimiento del plan de acción: realizadas cada dos meses, sirven para orientar a los gerentes sobre las acciones que deben tomarse a fin de garantizar que el plan funcione. Son reuniones personalizadas de acuerdo con cada situación regional.

• Reuniones de KPI: realizadas de forma mensual, el principal objetivo de estas reuniones es dar seguimiento a los indicadores previamente establecidos con el propósito de acompañar la evolución de la planificación y tomar medidas puntuales, en caso necesario.

• Reuniones de previsión de ventas: realizadas de forma semanal, estas reuniones están destinadas exclusivamente al área comercial con el propósito de dar seguimiento a las previsiones de ventas y ajustarlas. Aunque no participan en las reuniones, otras áreas también se ven afectadas por ellas, como el área productiva, ya que la previsión de ventas dictará el ritmo necesario de la producción; por lo tanto, es de vital importancia que las demás áreas estén al tanto de las decisiones tomadas en ellas.

• Reuniones de seguimiento del desempeño: realizadas de forma diaria, consisten en el seguimiento del desempeño en tiempo real a través del tablero con los KPI de ventas.

• Reuniones de pricing y de productos: reuniones exclusivas de las áreas de Marketing y Comercial, son vitales para garantizar que los precios y las estrategias definidos para los productos estén de acuerdo con su valor de mercado y para analizar el desempeño de cada familia de producto, definiendo entonces las medidas adecuadas que deben tomarse.

ASSA ABLOY destaca la importancia de la planificación para el éxito de cualquier empresa y de todas las áreas. Es importante mantenerla sencilla y darle seguimiento regularmente para garantizar su integridad. Planificar es un proceso interminable que conduce al principal objetivo del pensamiento lean: la mejora continua.

Mejorando continuamente

Antes de comenzar el proceso de mejora continua en la empresa, es importante tener en mente qué áreas se desea mejorar. El sector comercial de ASSA ABLOY tiene dos pilares que sostienen su éxito: innovación y participación de mercado; estos dos objetivos son la esencia de la mejora continua en la empresa.

A fin de sostener estos pilares, es necesario que los costos se gestionen de forma eficiente, lo que permitirá financiar las acciones necesarias para obtener buenos resultados. En la base de esta estructura están las herramientas lean. En el área comercial, algunas se destacan a la hora de crear valor para el cliente:

• Gestión Diaria: a través de la gestión visual, la empresa trabaja sobre los pedidos bloqueados, resolviendo problemas y posibilitando una atención más rápida al cliente; equipos multifuncionales despliegan los indicadores presentes en los informes A3, garantizando una mayor calidad.

• Seamless flow: con base en el lean office, trabajando en procesos transaccionales, ASSA ABLOY se enfoca, con esta herramienta, en la eliminación de las actividades que no agregan valor para el cliente. En el área de ventas, los objetivos de la empresa son mejorar el nivel de atención al cliente, optimizar la información y eliminar actividades manuales, reduciendo el número de errores.

• Kaizen: en el área de ventas de ASSA ABLOY, se realizó un mapeo del flujo de valor de un pedido, desde la cotización hasta la programación en la fábrica, lo que le permitió observar oportunidades de mejora y reducir el lead time del sector en un 41%. Otra forma de kaizen de ASSA ABLOY se dio con los proveedores; trabajando en conjunto e implementando el kanban en sus proveedores, ASSA ABLOY logró reducir un 15% adicional el lead time para el cliente. Una característica de la empresa que nació de un kaizen fue el “kit obra fácil”; a través de visitas a los clientes y del levantamiento de sus necesidades, ASSA ABLOY transformó sus pedidos, que eran individuales, en un kit, simplificando su utilización para los clientes.

Kit Obra Fácil

Resultados obtenidos y aprendizajes adquiridos

La aplicación del pensamiento lean en el área de ventas se mostró muy prometedora en ASSA ABLOY, y la empresa espera que esto sirva de incentivo a otras empresas. A continuación, se presentan algunos resultados comparativos de la empresa (entre 2013 – al inicio de la aplicación del pensamiento lean) y 2015:

Quizás más importantes que los resultados obtenidos sean los aprendizajes adquiridos por la empresa. Siempre hay dificultades en la implementación de una nueva mentalidad, pero esas dificultades pronto se convierten en un aprendizaje que ayudará en los próximos pasos del recorrido. Algunos (valiosos) aprendizajes de ASSA ABLOY:

• Los informes A3 deben ser sencillos: al principio, la empresa presentaba numerosas diapositivas en sus informes, y era difícil entenderlos; la esencia del pensamiento A3 es la sencillez (la idea es que todo lo necesario para la planificación quepa en una hoja de papel de tamaño A3).

• Se debe entender la causa de cada problema: es parte de la naturaleza humana saltar a las soluciones, y con ASSA ABLOY no fue diferente al principio. Fue una lección difícil, pero la empresa aprendió a analizar las causas antes de sugerir “soluciones”. Al fin y al cabo, como dicen muchos pensadores lean, “un problema bien entendido es un problema casi resuelto”.

• Se debe dar seguimiento al plan: ASSA ABLOY aprendió que el seguimiento no sirve para entorpecer la rutina de trabajo agregando una tarea adicional, sino para simplificarla. Siempre estamos “ocupados” para dar seguimiento al plan, pero, si lo hiciéramos, ya no estaríamos tan ocupados.

• La información es necesaria: la empresa sufrió al inicio de su recorrido por la falta de información en los sistemas. Inicialmente, la información se organizaba solamente en hojas de cálculo de Excel, y la organización era ineficiente. Hoy la empresa aprendió la importancia de tener información precisa y bien organizada para garantizar una gestión eficiente.

• Gemba no es sinónimo de planta de producción: ASSA ABLOY aprendió que el gemba es cualquier lugar donde se crea valor para el cliente, por lo que no se restringe a las plantas de producción, sino que está presente en todos los sectores de la organización. Pregúntese: “¿dónde creamos valor para el cliente en este sector?” y encontrará el gemba de su área.

Próximos desafíos

Como siempre en lean, el trabajo nunca termina, y ASSA ABLOY tiene un factor diferencial, que es el hecho de adquirir constantemente nuevas empresas. Ahora es necesario que la empresa entienda los portafolios de las nuevas empresas adquiridas en 2015, defina los nortes verdaderos para cada una de ellas, las involucre en el pensamiento lean, las integre al grupo y amplíe el pensamiento A3 a los nuevos equipos. ASSA ABLOY básicamente tendrá que empezar de cero con sus nuevas empresas, pero los conocimientos adquiridos perduran, y harán que el proceso sea mucho más fácil y rápido.

Cambiar es difícil; tener dificultades con el cambio es común, pero los aprendizajes adquiridos con nuestros errores persisten y transforman nuestro entorno en un lugar propicio para que la mejora continua florezca y crezca.