Formando a los nuevos líderes de la educación

ENTREVISTA – Un programa que busca ayudar a distritos escolares desfavorecidos en Ohio utilizó el pensamiento A3 para enseñar a los directores a resolver científicamente los problemas con los profesores. Nos reunimos con una directora y una de sus profesoras.

Entrevistadas: Peg Pennington, directora ejecutiva del centro de excelencia operacional de la Ohio State University, y Aneesa Locke-Hines, gerente del programa de servicios sociales del estado de Ohio – Opportunities for Ohioans with Disabilities.

Roberto Priolo: ¿Puede presentar el programa BRIGHT a los lectores de Planet Lean y explicar de qué forma el lean encaja en el contexto más amplio?

Peg Pennington: El programa de MBA BRIGHT comenzó el año pasado. Fue una idea generada por la Ohio Business Roundable en colaboración con el departamento de educación de Ohio y la escuela de negocios Fisher de la Ohio State University. Busca ayudar a los niños de las escuelas de distritos desfavorecidos.

El programa está dirigido a profesionales ajenos al sistema educativo (como el gobierno, el ámbito militar o los negocios), que reciben un puesto en distritos escolares de todo el estado de Ohio durante un año, mientras estudian para obtener el MBA.

Me pidieron que enseñara la parte de Operaciones del plan de estudios, y es en ese contexto que decidí darles a los alumnos el pensamiento A3. Quería que aprendieran a pensar críticamente sobre los problemas. Cada participante del programa elaboraba un A3 de los proyectos en los que trabajó con los profesores de la escuela donde trabajaba durante el año académico, y luego enseñé esos A3.

RP: Aneesa, ¿puede contarnos sobre su experiencia y cómo empezó a participar en el programa BRIGHT?

Aneesa Locke-Hines: Mi experiencia es casi toda en los servicios sociales. Durante los últimos diez años, trabajé en Opportunities for Ohioans with Disabilities (OOD), la agencia del estado de Ohio que busca garantizar empleos de calidad e independencia para los habitantes de Ohio con discapacidad. Tengo un hijo de dieciséis años con discapacidad, que tenía muchas dificultades en la escuela. Eso, sumado a mi pasión por la educación, hizo que BRIGHT fuera particularmente atractivo para mí.

RP: ¿Qué fue lo que más le gustó del programa? ¿Cuál fue la mayor lección que aprendió?

ALH: El programa fue transformador. Me dio dos nuevas perspectivas: como directora de una escuela, pude observar el estado de nuestro sistema educativo desde dentro (después de haber sido defensora de los padres desde fuera durante muchos años), y el MBA me enseñó cómo debe comportarse el liderazgo si ha de llegar el cambio. Mirando hacia atrás, ambas encajan perfectamente y me dieron una base muy sólida. Fue agotador, pero verdaderamente extraordinario.

La mayor lección que aprendí fue sobre el liderazgo. El programa me enseñó que, en última instancia, el liderazgo consiste en descubrir en qué es bueno su personal y ponerlo de relieve. Nadie puede hacerlo solo. En cambio, un líder tiene que aprender a maximizar sus recursos – las personas son el más valioso de todos. Viniendo del servicio social, ya compartía ese punto de vista, pero pasar por el MBA realmente reforzó la idea y me hizo sentir más cómoda como líder.

RP: Volvamos a usted, Peg. ¿En qué se enfocó específicamente al enseñar a los alumnos sobre el pensamiento A3?

PP: El problema era que no tenían indicadores claros con los que trabajar - una situación común en cualquier tipo de organización. Tuvimos que romper el ciclo de arreglar algo sin saber cuál era el problema: el pensamiento A3 ayudó a los directores a volver al principio para comprender realmente el estado actual y describirlo en forma de un indicador. En la manufactura, observar las tendencias es algo que la mayoría de las personas da por sentado, pero en la educación es algo nuevo.

Analicé durante mucho tiempo el diagrama de causa y efecto que vemos en el libro de John Shook “Managing to Learn”. Si hay una brecha en las calificaciones de lectura de una escuela, por ejemplo, hay infinidad de problemas que pueden estar relacionados con ello. Hice que los estudiantes de MBA reconocieran que los profesores tienen que ser parte de la solución y tienen que trabajar juntos para resolver problemas. Para mejorar y generar el cambio, es necesario contar con el compromiso de los profesores.

El pensamiento A3 ayudó a los alumnos a ver los problemas dentro de un contexto sistémico. Si bien algunos de los problemas que enfrentan los niños son demasiado grandes para que los resolvamos por nuestra cuenta, comprender el contexto es importante para poder actuar sobre lo que sí podemos influir.

RP: ¿Puede darme un ejemplo?

PP: Claro. Existe un protocolo sobre cómo los profesores deben separar una pelea: normalmente envían a los niños involucrados a la oficina del director. Sin embargo, cuando lo hacen, los niños quedan fuera de clase durante unos 55 minutos, lo que tendrá un efecto negativo en sus calificaciones de lectura y matemáticas en el futuro. Una vez analizado el contexto, queda claro que lo que parece una reacción normal puede tener en realidad un impacto muy negativo en el futuro. Si, como profesora, veo una mala interacción entre los alumnos, ¿cómo la resuelvo? ¿Qué puedo hacer para garantizar que la clase continúe con normalidad sin enviar al niño a la oficina del director? Puede parecer algo pequeño, pero en realidad era una gran causa de variación en las escuelas que analizamos.

RP: ¿Cómo reaccionaron los alumnos del MBA a los A3 y qué resultados cree haber alcanzado?

PP: Algunos de ellos lo entendieron de inmediato, especialmente aquellos con experiencia industrial. Recuerdo a uno de los alumnos del MBA que entendió enseguida y utilizó el diagrama de causa y efecto para pedir a los profesores que entendieran por qué ocurrían ciertos problemas (en lugar de que pensaran que él los estaba culpando por esos problemas). Luego, mapearon la situación juntos.

Lo que intenté hacer (y creo haberlo logrado) fue enseñar a los estudiantes de MBA una manera diferente de pensar. En primer lugar, mostrándoles – como dijo Aneesa – que no pueden avanzar solos. En segundo lugar, ayudándolos a entender la diferencia entre el éxito y el fracaso: ¿qué método estamos usando para probar y saber si cierto cambio tuvo el efecto deseado?

RP: ¿Qué le pareció el ejercicio A3, Aneesa?

ALH: Una vez que todo se explicó y tuvimos un A3 terminado, me di cuenta de lo increíble que era. Observar los datos e ir de proceso en proceso saca la emoción de la ecuación y ayuda a mirar el problema de forma objetiva. Discutir con los profesores las razones por las que nuestros niños no tienen un buen desempeño puede ser una conversación bastante emocional, pero cuando se observa la situación a partir de los datos, se vuelve más fácil de manejar: dada la información que tenemos, así es como podemos actuar.

Para llegar a ese punto, tuve que trabajar en eliminar mi propio prejuicio personal, que me estaba llevando por un camino específico. El acompañamiento de Peg me ayudó a entender por qué saltaba a una solución que yo creía correcta en lugar de la que los datos mostraban como la más lógica. Sin duda, lo más difícil es dar un paso atrás y entender hacia dónde cree que debe ir en comparación con hacia dónde lo están llevando los datos. Ahora uso el pensamiento A3 de forma regular: me ayuda a no quedarme atascada en el problema en cuestión, sino a encontrarle realmente una solución.

RP: Peg, otra para usted. ¿Qué oportunidades ve para programas como BRIGHT en los Estados Unidos?

PP: Toda organización en Estados Unidos y en otros lugares puede beneficiarse de comprender realmente el punto de preocupación que intenta resolver, en lugar de simplemente ofrecer soluciones y más soluciones. El programa de MBA BRIGHT es una propuesta de contramedidas a los métodos tradicionales – una forma de estudiar si lo que estamos haciendo en la educación es eficaz o no. La aplicación del método científico (y de eso se trata el A3) lo convierte en un pensador crítico… ¡necesitamos más de ellos!

RP: ¿Y usted, Aneesa? ¿Qué opina del potencial de este tipo de programas?

ALH: ¡Cada decisión que tomamos tiene que ser para los niños! Parece elemental, pero muchas veces no es así como vemos las cosas. Hay mucho desorden en el sistema en este momento, y muchas cosas que necesitan mejorarse. Si alguien es lo suficientemente valiente para dar un paso atrás y preguntar si todo lo que estamos haciendo realmente nos ayuda a cumplir nuestro objetivo principal – la educación de nuestros alumnos –, veremos un progreso inmenso. Creo que el primer paso para ello es deshacerse de todo el desorden y concentrarse en lo que es importante en nuestro sistema educativo.

En mi próximo cargo, como directora de la escuela de menor rendimiento de mi ciudad, quiero marcar la diferencia para los niños. No quiero que sufran como mi hijo para tener una educación de calidad.