Diferencia entre hoshin kanri y la planificación estratégica

Probablemente nada – cualquier herramienta tiene el mismo potencial de convertirse en una tontería burocrática si no se utiliza con sentido común, y el hoshin kanri (HK) aún más que las otras. Toyota es un fabricante de automóviles que hace las preguntas correctas y que desarrolló muchas herramientas para iniciar su aprendizaje. Aun así, con cualquier nueva herramienta de Toyota debemos ser cautelosos al analizar cómo actúa en otros entornos. El HK existe desde hace décadas y solía conocerse como despliegue de directrices – el riesgo de interpretarlo como objetivos en cascada de la planificación estratégica es muy alto.

No soy ningún experto en hoshin kanri, pero los CEO con los que he trabajado intentan utilizar algunos aspectos del hoshin kanri en su propia gestión. Desde su perspectiva, ¿qué distingue al HK de la planificación estratégica que solían hacer? Los cuatro aspectos principales que vienen a la mente son:

1. Foco en el gemba del cliente: comenzar el proceso de reflexión y planificación con cierta comprensión de los problemas que enfrenta el cliente y descubrir dónde podríamos beneficiar más a nuestros clientes.
2. ¿Qué necesitamos mejorar? Las metas del HK deben ser objetivos de mejora claros y concretos, y no un pensamiento cerrado de “lo que nos gustaría hacer”.
3. Puntos de control en el gemba: dónde veremos, en el gemba, que nuestros esfuerzos de HK están dando frutos – ¿sabemos exactamente lo que estamos viendo y tenemos la gestión visual adecuada para que todos puedan ver lo mismo?
4. Haga visibles los temas de PDCA para todo gerente intermedio: El cambio de alto nivel debe dividirse en pequeños cambios operativos realizados todos los días, que serán conducidos por la gerencia intermedia de la empresa. Para hacerlo y para aprender, tenemos que garantizar que esos pequeños cambios ocurran dentro del marco del PDCA para que aprendamos juntos.

Puntos de dificultad del CEO

Enfocarse verdaderamente en el cliente es raro y complicado. Escuchar a los clientes es difícil, y entenderlos es aún más difícil, particularmente porque lo que dicen que les gustaría rara vez es lo que realmente necesitan (y están dispuestos a pagar). Al intentar descubrir qué significa “escuchar y seguir a los clientes”, muchos CEO tienen dificultades con cuatro objetivos distintos:

• Lo que los clientes dicen que les gustaría: los clientes siempre quieren más de todo y, entonces, usted descubre que, cuando se lo ofrece, simplemente lo ignoran. Esto no significa que debamos ignorar lo que el cliente nos dice, sino que debe hacerse con cierta cautela.
• Lo que realmente utilizan: En cualquier producto o servicio, los clientes utilizan una pequeña parte de las funcionalidades (aunque distintos grupos de clientes utilizan partes diferentes, de ahí la necesidad de una buena segmentación). Descubrir lo que los clientes realmente utilizan es un esfuerzo de gemba a tiempo completo. Un buen lugar para empezar son las quejas de los clientes, donde ellos se esfuerzan por enseñarnos lo que intentan hacer con el producto o servicio.
• Lo que nos gustaría hacer: Toda organización, grande o pequeña, tiende al pensamiento ilusorio de visión interna – la política lo hace inevitable, ya que los colaboradores desean anticipar lo que a sus jefes les gustaría y presentárselo como si fuera idea propia (o contratar consultores para hacerlo). Esto no es necesariamente algo malo. Como bromeó una vez Henry Ford, si hubiera escuchado a sus clientes, habría intentado crear un caballo más rápido. Aun así, ser claro sobre lo que nos gustaría hacer es importante para sacar a la luz muchas hipótesis ocultas en el proceso de hoshin kanri. Los grupos están siempre, siempre tentados a vestir su pensamiento ilusorio colectivo con ropajes racionales para hacerlo más atractivo para sí mismos y para las partes interesadas – preste atención a este factor.
• Lo que los socios esperan de nosotros: Ninguna organización es una isla, y hay muchos actores poderosos entre los accionistas, los organismos reguladores y los proveedores más importantes que tienen sus propias ideas sobre lo que debemos hacer y nos presionan para hacerlo. No siempre están equivocados y, a veces, tienen la influencia para postergar sus tareas – entenderlos claramente es un paso importante para entender (y soportar) la presión.

Estos cuatro círculos rara vez se cruzan, y el CEO y su equipo deben tener presentes estas cuestiones cuando recorren los gembas de los clientes y sus propias operaciones. No hay respuestas 100% concluyentes, nunca las hubo, y el mundo exterior cambia más rápido de lo que nosotros logramos, así que esta es una cuestión eternamente abierta. Además, si seguimos este comienzo equivocado, el plan hoshin no será más que un ejercicio formal para validar las corazonadas de la alta dirección, en lugar de un intento verdadero de hacernos las preguntas difíciles y buscar respuestas difíciles.

Una vez que los problemas de los clientes han sido (están siendo) resueltos, el segundo truco del HK es expresarlos en términos de desafíos de mejora. Por ejemplo:

• Reducir a la mitad los reclamos de garantía.
• Cerrar el almacén de inventario.
• Reducir el costo total de un producto en un 10%.
• Duplicar el número de sugerencias aceptadas.

Ciertamente, algunos objetivos del HK tratarán de hacer algo nuevo, pero la mayoría de los objetivos del HK serán mejoras desafiantes que nos obligarán a hacer algo radicalmente mejor. En general, los objetivos del HK deben ser alguna forma de mejora escalonada en calidad, seguridad, flexibilidad o productividad. Claro, algunas nuevas actividades ofrecidas también formarán parte del plan hoshin, pero siempre desconfío de cualquier plan que no enfatice directamente desafíos de mejora agresivos. La capacidad real de innovación se origina en el know-how operativo práctico y, antes de intentar trucos nuevos, es mejor asegurarnos de que tenemos control sobre los antiguos y cumplir las promesas actuales antes de hacer otras nuevas.

En tercer lugar, el ejercicio no sale del papel si no se lleva al gemba. ¿Cómo veremos, en el lugar de trabajo, que el trabajo se está realizando de acuerdo con nuestros objetivos del HK? ¿Cómo involucraremos a todos para que vean lo mismo? La gestión visual es el elemento central del HK en términos de puntos de control físicos. Si estamos hablando de reducir a la mitad los reclamos de garantía, ¿dónde está el sector dedicado a los reclamos de garantía? Si estamos cerrando un almacén, ¿podemos ir allí y mirar las estanterías para entender la estrategia de reducción de inventario y qué tan rápido estamos actuando?

Los puntos de control en el gemba son una diferencia clave entre el HK y la planificación estratégica porque no confiamos en los informes financieros para tener alguna noción de qué tan bien marcha el plan. Además, los puntos de control son una herramienta clave para comunicar a los demás lo que estamos intentando hacer. Como dice el dicho popular, “lo que se mide se hace”, pero, más directamente, “hacia donde mira el jefe es hacia donde se vuelve la atención”. Los puntos de control en el gemba son la mitad del camino para que ocurra la mejora verdadera.

PDCA vs. Planes de Acción

La última especificidad del HK en la que yo insistiría es la diferencia entre las actividades de PDCA y los planes de acción. La tentación cuando se trata de “despliegue de la estrategia” o “despliegue de políticas” es establecer objetivos claros (o pensamientos ilusorios claros – muchas veces difíciles de distinguir) y luego construir planes de acción que los gerentes de primera línea tendrán que ejecutar. Lo que sospecho por su pregunta es que usted ha tenido experiencias con esto y sabe cómo suceden las cosas.

El proceso de hoshin kanri, tal como lo entiendo, es fundamentalmente diferente, pues pide a todos los gerentes una actividad PDCA relacionada con el objetivo mayor. No hay intención de sumar todas esas actividades y, de alguna forma, alcanzar el objetivo mediante la suma de nuestras acciones. Entendemos que esos problemas son complejos y que algo fundamental tendrá que cambiar para lograr ese tipo de resultado (si fuera fácil, ya lo habríamos hecho). El objetivo de las actividades PDCA es aprender, poco a poco, a entender mejor el problema.

En el obeya, veremos el indicador correspondiente al objetivo de mejora de alto nivel (calidad, seguridad, flexibilidad, productividad, innovación) y luego muchas actividades PDCA (muchas veces identificadas como A3) que se ocupan de distintos aspectos del problema. Lo que puede suceder es que, tras explorar y discutir los problemas, el equipo normalmente vea un punto de apalancamiento en el que necesita invertir – principalmente con capacitación – que cambiará el funcionamiento del proceso y, en consecuencia, los resultados.

En los ejemplos anteriores, al explorar varias instancias de problemas de garantía, finalmente descubriremos la principal debilidad de nuestros productos y haremos lo necesario en términos de análisis de valor en la producción e ingeniería de valor en el desarrollo para mejorar las cosas. Para cerrar el almacén, tendremos que descubrir qué prácticas llevan a la acumulación de productos – principalmente hábitos de compra, previsiones equivocadas, etc. El punto es que el objetivo no se logra mediante la ejecución de un plan de acción, sino descubriendo qué debilidad real hay en nuestro conocimiento actual y en los procesos, y atacándola.

El hoshin kanri no es específico del lean ni de Toyota – se hizo popular en Japón en los años 50. La intención, en aquella época, era reconocer que cada persona era especialista en su (ciertamente pequeño) campo y, de alguna forma, utilizar el poder del pensamiento colectivo para hacer de la empresa la mejor en su campo de actuación.

La idea es enfocarse en objetivos compartidos para garantizar que todos los entiendan e involucrar a la línea gerencial en la planificación de cómo alcanzarlos (así como hacer a los gerentes responsables de su parte del plan). Sin embargo, al igual que con la planificación estratégica con la que todos crecimos, el aspecto vital es si identificamos los problemas correctos. Expresar los problemas en términos de objetivos de mejora es una garantía contra los deseos de la dirección y el verdadero instrumento del aprendizaje: mientras intentamos mejorar, entenderemos mucho mejor los términos reales de nuestro negocio. Como usted supuso correctamente, el HK puede tener las mismas desventajas que la antigua planificación estratégica si no está arraigado en el gemba del cliente y en el espíritu del kaizen.