Trabajo estándar del líder: una de las claves para sostener las mejoras de desempeño

No todo negocio exitoso sigue un enfoque lean en la gestión. De hecho, la mayoría de las quinientas compañías listadas por la revista Fortune no se administra de manera muy diferente a como se hacía hace cincuenta años. Siguen un estilo de gestión por objetivos, top-down, que esencialmente les dice a los gerentes de cada nivel jerárquico del negocio: “Alcance sus números y será recompensado. Cómo lo haga no es importante”.

Los gerentes siguen este enfoque porque es lo que aprendieron de sus predecesores y, sinceramente, la mayoría de las veces funciona. Los principales defectos de la gestión de mando y control son que se necesita mucho tiempo para hacer cambios sostenibles y que desalienta la colaboración, que es lo opuesto de lo que las compañías necesitan hacer en los hiperactivos mercados globales de hoy. En una jerarquía organizacional tradicional, los problemas se acumulan y se agravan hasta ser lo suficientemente grandes para que los gerentes los noten. Cuando se hacen las correcciones, los cambios tienden a tener un alcance limitado, y el desempeño muchas veces vuelve al estado anterior después de que los líderes pasan a otra cosa o la atención se centra en otro problema.

Romper con el comportamiento de gestión tradicional requiere un cambio de mentalidad, pero, más fundamentalmente, requiere un cambio en cómo los gerentes distribuyen su tiempo todos los días. Al adoptar las prácticas del trabajo estándar del líder, expuesto en este artículo, los ejecutivos y gerentes de compañías lean pueden comenzar a crear una cultura que:

• Resuelve problemas de forma rápida, creativa y permanente.
• Colabora instintivamente.
• Obtiene ganancias continuas en el desempeño.
• Desarrolla la próxima generación de líderes.
• Consigue mejores resultados financieros.

Kaizen para la gestión

Para las compañías lean, el trabajo estándar del líder desplaza el foco de gerentes y colaboradores de la solución de problemas primarios y lo coloca en la construcción de una cultura de resolución de problemas en su organización. En constante evolución, también representa el mejor método actual de reducción de desperdicios para planificar y controlar las actividades del negocio. El trabajo estándar del líder forma parte de la infraestructura de un sistema de gestión lean que incluye: la búsqueda del norte verdadero, el trabajo estandarizado, la gestión visual, el desarrollo de personas y los sistemas contables.

• Reflexión diaria en equipo.
• Caminatas por el gemba.
• Respuesta rápida a anomalías (andon).
• Mentoring.
• Despliegue de la estrategia.

Reflexión: Reservar tiempo para reflexionar no es una práctica que surja naturalmente ante la presión diaria por hacer las cosas y vender productos y servicios, pero las reuniones diarias de reflexión en equipo mantienen a todos enfocados en el trabajo que debe hacerse, en la manera en que todos acordaron hacerlo y en dónde surgirá la próxima mejora. Normalmente realizadas al inicio de la jornada laboral, es en estas reuniones donde supervisores, miembros del equipo y gerentes revisan las preguntas básicas “¿Cómo nos fue ayer?”, “¿Dónde hubo desperdicio?” y “¿Qué ideas necesitamos madurar hoy?”. Los líderes de equipo pueden enfocarse en un problema en particular, pidiendo sugerencias y soluciones, e introducir herramientas simples de resolución de problemas según sea necesario. Practicadas a diario, estas reuniones de reflexión construyen lentamente la capacidad del equipo para identificar las causas raíz e implementar soluciones permanentes mediante el conocido proceso de resolución de problemas, PDCA (plan, do, check, act).

Caminatas por el gemba: La idea básica de una caminata por el gemba es ir al lugar de la organización donde las personas crean valor. Cuando el equipo gerencial va al gemba diariamente – siguiendo una ruta regular en un horario estándar, posiblemente utilizando un checklist para dar seguimiento a los problemas – alcanza tres objetivos.

En primer lugar, al analizar los problemas en el lugar y el momento exactos en que ocurren, ayuda a mantener los niveles básicos de desempeño, que sirven de base para futuras mejoras (vea la figura). Cuando el trabajo está planificado (estandarizado), como se observa en la adherencia visual al proceso y en las herramientas de desempeño del proceso, las caminatas por el gemba pueden realizarse rápidamente.

En segundo lugar, al modelar el comportamiento apropiado, el equipo gerencial crea una cultura que se enfoca en resolver problemas, y no en culpar a los demás. Al no saltar a conclusiones – un comportamiento de coaching que, reconocidamente, requiere tiempo y práctica para aprenderse – y al hacer preguntas abiertas de manera humilde (los 5 porqués), la responsabilidad por la resolución de problemas recae en las personas y equipos que están haciendo el trabajo. Esto aprovecha la creatividad innata de los colaboradores. Una vez que las personas desconectan el “piloto automático”, puede aparecer un nuevo lado de ellas, un lado mucho más feliz y comprometido.

Finalmente, como el trabajo diario está bajo control, los gerentes tienen más tiempo para concentrarse en los problemas estratégicos de largo plazo que harán avanzar a la organización. Nuestra experiencia nos ha mostrado – esto puede parecer un poco contraintuitivo – que el aspecto repetitivo de las caminatas por el gemba y de otros elementos del trabajo estándar del líder conduce a más pensamientos y logros innovadores. En lugar de forzar la creatividad, observar constantemente el proceso permite que la creatividad emerja, lo que da como resultado nuevos métodos de trabajo y nuevos estándares que superan a los antiguos.

Respuesta rápida a las anomalías: El cordón andon, que se originó en la industria automotriz, representa más que una herramienta de control de calidad. Cuando la gestión responde a la luz intermitente que indica que ocurrió una anomalía y ayuda a resolver el problema rápidamente, envía varias señales a los colaboradores.

En primer lugar, refuerza la comprensión de que el gemba es donde se crea el valor para el cliente, que es lo que más importa a los gerentes de la organización. Luego, como los problemas son esperados y son oportunidades para aprender y mejorar, respalda el mensaje de que esconder o ignorar los problemas debilita el desempeño. Y, por último, también refuerza la comprensión de que las personas que hacen el trabajo son responsables de garantizar que se haga de la manera correcta, no los supervisores, gerentes o algún inspector de calidad.

Mentoring individual: La reflexión sobre el desempeño y el mentoring deben ocurrir en todos los niveles para seguir construyendo una cultura de resolución de problemas en una organización. Muy lejos de la “evaluación de desempeño” tradicional, este elemento del trabajo estándar del líder puede requerir mucha enseñanza para que gerentes y supervisores desaprendan el comportamiento anterior. No se trata tanto de lograr objetivos específicos – aunque eso sigue siendo importante –, sino que se enfoca más en el aprendizaje y el crecimiento del día a día. Esa reflexión puede girar en torno al desempeño general, cuando los gerentes preguntan a sus colaboradores directos: “¿Cómo mejoramos el negocio esta semana?”, “¿Cómo se ha vuelto usted más valioso?”, “¿Qué aprendió?” y “¿Qué puedo hacer para ayudarle?”.

O puede tratar problemas específicos: “¿Qué problema ve usted?”, “¿Cómo se ve afectado el cliente?”, “¿Dónde está el desperdicio?”, “¿Por qué?”, “¿Qué nos ha visto hacer al respecto?”, “¿Cuál fue su papel en eso?”.

Al construir la capacidad de resolución de problemas de cada persona, este tipo de reflexión y coaching desarrolla la próxima generación de líderes. Como esa cultura puede ser más alentadora y gratificante a nivel personal para supervisores y colaboradores – pregunte a cualquiera que haya dejado una compañía por otra gestionada de manera más tradicional –, tiende a atraer y retener a las personas más talentosas.

Despliegue de la estrategia: El despliegue de la estrategia es una herramienta de planificación de la ejecución. La gestión comienza conectando la visión de la compañía (o Norte Verdadero, que rara vez cambia) y de tres a cinco objetivos cruciales con las prioridades anuales de mejora. Estas prioridades se vinculan luego con indicadores clave de desempeño y se asignan a proyectos específicos (articulados en A3s), cada uno con responsabilidad y rendición de cuentas claras.

Las revisiones mensuales de avance ayudan a garantizar que tanto las actividades diarias de mejora del proceso como los esfuerzos que contribuyen al logro futuro de los objetivos cruciales trabajen de forma sinérgica para llevar a la organización por el camino recto hacia el Norte Verdadero. El enfoque da al equipo de liderazgo un proceso estructurado para gestionar la estrategia.

El gráfico de barras ilustra cómo las mejoras diarias (CI) y estratégicas (SD) forman la base del desempeño futuro y del logro de objetivos futuros.

Cree su propio trabajo estándar del líder

Los defensores de lean hablan con frecuencia de que el desafío de eliminar el desperdicio y entregar más valor al cliente es un “viaje que nunca termina”. Pero muchas veces, después de los primeros años, una vez implementadas muchas prácticas lean – incluidos el trabajo estandarizado operativo, las 5S, la gestión visual, las células de trabajo, la prevención de errores, etc. –, las compañías llegan a un destino. Alcanzan una meseta en la mejora del desempeño. El trabajo estándar del líder es un elemento de un sistema de gestión lean que puede llevar a la organización por encima de esa meseta.

El uso del trabajo estándar del líder no debe limitarse a los comportamientos y prácticas aquí descritos, obviamente. Estas actividades son, simplemente, lo que surgió cuando compañías líderes aplicaron continuamente la metodología kaizen para hacer más efectivos sus procesos gerenciales. Esa creatividad nunca termina.

Joe Murli es instructor del Lean Enterprise Institute (LEI) y ha ayudado a compañías durante dieciocho años a implementar herramientas y conceptos lean integrados con los sistemas gerenciales que los hacen exitosos.