Del Agile al Lean Tech: el camino de Theodo hacia el aprendizaje a escala

Escalar una empresa de software sin sacrificar la agilidad, la calidad y una cultura de aprendizaje es algo poco común. La experiencia de Theodo representa uno de los intentos más consistentes de hacerlo a través del pensamiento lean. A lo largo de los últimos 14 años, la empresa ha venido profundizando y estructurando el debate sobre lo que significa aplicar lean en la industria de la tecnología, mucho más allá de la simple adopción de métodos ágiles.

En sus primeros años, Theodo operaba como la mayoría de las empresas de tecnología del mercado: entregaba exactamente lo que los clientes solicitaban, siguiendo planes rígidos y alcances cerrados, mientras absorbía silenciosamente la frustración causada por los retrasos y el retrabajo. La jornada lean de la empresa comenzó cuando un proyecto fallido les hizo percibir algo fundamental: su papel era ayudar a definir la mejor forma de trabajar para resolver el problema del cliente, y no solo ejecutar instrucciones. Theodo pasó a ver la entrega digital no como la ejecución de soluciones predefinidas, sino como un proceso de aprendizaje que exige visibilidad, retroalimentación y responsabilidad compartida por los resultados.

Lo que comenzó como un movimiento hacia los métodos ágiles evolucionó rápidamente hacia una jornada lean, enfocada en construir confianza, hacer visibles los problemas y desarrollar la capacidad de los equipos para aprender, adaptarse y mejorar continuamente en conjunto.

Theodo pasó de ser una empresa de dos personas a una organización con 700 colaboradores (y de US$ 1 millón a US$ 100 millones de facturación) al conectar las prácticas ágiles con el pensamiento lean. Como se describe en el libro The Lean Tech Manifesto, la empresa entiende el lean como la única manera de transformar el área de TI en un sistema de generación de valor, autonomía, calidad y aprendizaje continuo. Además, Theodo considera el lean el único camino para capturar los beneficios del agile a escala.

Según Fabrice Bernhard, CTO de Theodo, el enfoque de la empresa para el lean tech está estructurado en cinco pilares: valor para el cliente; una red de equipos habilitada por la tecnología; hacerlo bien a la primera; just-in-time; y la construcción de una organización que aprende. Este tipo de lenguaje todavía es poco común en las empresas de tecnología, y es justamente eso lo que hace que la trayectoria de Theodo sea tan relevante: la empresa representa un puente entre el pensamiento lean y la industria de la tecnología.

A medida que las organizaciones crecen, los equipos con frecuencia pierden claridad sobre quiénes son realmente sus clientes. Cuando los ingenieros dejan de comprender por qué están construyendo algo, desaparece la oportunidad de crear soluciones creativas y de alto valor. Según Fabrice, parte de la respuesta está en reducir la complejidad mediante la definición de flujos de valor claros de punta a punta, organizados en una red de equipos habilitada por la tecnología. Además, es fundamental hacer que el valor para el cliente sea visible y compartido por toda la organización por medio de una gestión visual fuerte, utilizando prácticas como la obeya (sala de gestión visual colaborativa) para exponer y revisar con frecuencia los indicadores críticos relacionados con el valor entregado al cliente.

“O usted puede aferrarse a la alternativa burocrática que los programas tradicionales de SAFe [Scaled Agile Framework] ejecutan muy bien: crear múltiples capas de gestión de producto para traducir las intenciones del liderazgo en roadmaps de funcionalidades que implementarán ingenieros de software desmotivados — y esperar que sus competidores estén haciendo un trabajo igualmente malo”, escribió Fabrice aquí.

En este artículo de Planet Lean, JR Beaudoin, CTO de Theodo Inc., en Nueva York, explica cómo el equipo fue más allá del agile al introducir herramientas lean de resolución de problemas, como un sistema simple de andon y el método PISCAR (Problema, Impacto, Situación actual/Estándar, Causas, Acciones, Resultados), un framework de resolución estructurada de problemas en siete etapas que combina los 5 Porqués y los 7 Dónde.

“La resolución lean de problemas cambió nuestra mentalidad: dejamos de intentar maximizar la velocidad del equipo y pasamos a buscar la maximización del valor que entregamos al cliente.”

Cuando se trata de la búsqueda de la calidad, el equipo de Theodo es meticuloso. Al inicio de su jornada lean, por ejemplo, aplicaron al trabajo de desarrollo de código el sistema de "cajas rojas" (red bins) — ampliamente utilizado en la planta de producción. "Este sistema garantiza que ningún defecto pase desapercibido y deje de corregirse. Ningún error puede avanzar más allá de la etapa del proceso en la que se generó”, explicó Marek Kalnik, CTO y cofundador de Theodo Apps.

Más recientemente, tras la publicación del libro The Toyota Way of Dantotsu Radical Quality Improvement, el equipo incluso comenzó a experimentar con este enfoque mucho más profundo y radical de la calidad. Woody Rousseau, CTO y cofundador de Theodo Fintech, afirmó:

“No existe un atajo para alcanzar altos niveles de calidad. Como CTO, esto me hace querer elevar el estándar de calidad de toda la industria de la tecnología, donde los bugs se ven como pérdidas de tiempo inevitables. ¡‘Zero bugs’ es el verdadero camino a seguir!"

Para convertirse verdaderamente en una organización que aprende, Theodo busca incorporar el aprendizaje al propio trabajo. Los equipos están entrenados para tratar los problemas reales como material de estudio, utilizando la resolución estructurada de problemas en situaciones concretas del día a día, en lugar de depender de capacitaciones teóricas en el aula o de buenas prácticas abstractas. Los dojos crean rituales regulares de aprendizaje compartido: los equipos traen problemas actuales, analizan conjuntamente las causas y son desafiados por otros colegas. A medida que la organización crece, el aprendizaje deja de permanecer aislado en cada equipo: los grupos que enfrentan desafíos semejantes se conectan por medio de comunidades de práctica (guilds), utilizando el kaizen como un lenguaje común para refinar sus capacidades, perfeccionar prácticas y compartir soluciones entre diferentes áreas y geografías. Más importante aún es que, en Theodo, el aprendizaje se considera una responsabilidad del liderazgo. Se espera que los gerentes creen las condiciones para que los problemas aparezcan, apoyen a los equipos en la resolución de esos problemas y garanticen que los aprendizajes se capturen, difundan e incorporen al sistema de trabajo.

En este artículo, Ben Ellerby, socio de Theodo, afirmó: “Las empresas que tendrán éxito en un escenario cada vez más incierto y de cambios rápidos serán aquellas que inviertan en capacitar a sus desarrolladores para trabajar de forma lean. Aplicar un framework como el scrum y decir que su empresa es ágil ya no es suficiente. Llevar el lean al desarrollo de software significa llevar la transformación al gemba, cambiando la forma en que los desarrolladores piensan, escriben código y construyen funcionalidades, además de establecer una cultura de aprendizaje que sustente la mejora continua.”

Aun con el avance acelerado de la IA en el mundo, la organización no ha perdido de vista lo que considera su verdadera ventaja competitiva: un sistema para desarrollar personas. De hecho, Fabrice cree que la inteligencia artificial está ampliando la diferencia entre las organizaciones que tienen este tipo de sistema y las que no lo tienen.

Un concepto clave para Theodo es el jidoka (automatización con toque humano). Para la empresa, escalar el uso de la IA solo funciona cuando la calidad ya está incorporada al proceso desde el inicio. Alcanzar un 80% de precisión puede llevar solo algunos minutos, pero llegar a niveles de entre el 95% y el 97% exige un esfuerzo real, disciplina e inversión de tiempo — especialmente cuando los sistemas escalan a cientos de componentes semejantes.

En su presentación en el Lean Global Connection 2025, Fabrice dijo:

“El lean es una brújula extraordinaria para navegar en medio de una revolución tecnológica. En lugar de pensar en la IA como una forma de eliminar empleos, las organizaciones deberían utilizar el lean para identificar y atacar los grandes problemas que pueden resolverse con el apoyo de la inteligencia artificial.”

Para Theodo, el gran problema actual es que el software está presente en todas partes, pero sostenido por sistemas heredados de TI cada vez más frágiles y obsoletos. En los últimos años, la empresa pasó a especializarse en el uso de soluciones de Inteligencia Artificial para modernizar esos sistemas. Gracias a su enfoque lean aplicado a la IA, Theodo logra realizar este trabajo tres veces más rápido que antes y con una arquitectura de mejor calidad. Así es como la empresa busca cumplir la promesa de la tecnología sin renunciar a sus principios lean.