Gestión diaria para ejecutar la estrategia

Una empresa tenía su estrategia definida, con metas y acciones desplegadas a todas las áreas y niveles del negocio. El seguimiento de las acciones quedaba bajo la responsabilidad de cada área y los resultados se recopilaban y centralizaban en el sistema de TI de la empresa.

La dirección se reunía mensualmente para dar seguimiento a los resultados. Sin embargo, casi siempre había resultados por debajo de lo esperado, lo que causaba un enorme malestar. Para entender las razones de esos resultados decepcionantes, esas reuniones terminaban convirtiéndose en intentos de encontrar a los verdaderos culpables, con dedos apuntando en todas las direcciones.

Se tomaban nuevas decisiones de emergencia para apagar los incendios y mitigar la situación, lo que muchas veces, en lugar de resolver, terminaba agravando las cosas al mes siguiente.

¿Qué estaba pasando? El sofisticado sistema de recopilación de información de la empresa no parecía permitir una comprensión real de lo que ocurría. Y además, cuando se tomaban algunas decisiones, ya era demasiado tarde. Así, los resultados anuales quedaban comprometidos.

La empresa necesitaba implementar un nuevo método de seguimiento de las acciones y los resultados que garantizara la ejecución adecuada de la estrategia y permitiera una respuesta más rápida y eficaz ante eventuales desviaciones: la gestión diaria.

Se trata de algo tan importante que en los Lean Summits realizados siempre figura como uno de los destacados del evento; por ejemplo, en el "eje" Estrategia y Sistema de Gestión, en la sesión "Gestión Diaria para resolver problemas y desarrollar personas".

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¿Qué es la gestión diaria (GD)?

La gestión diaria es el proceso continuo para garantizar que el trabajo se esté haciendo de la manera correcta y en el momento correcto, de modo que se pueda alcanzar el éxito del negocio tal como lo define la estrategia de la empresa.

Es el seguimiento cotidiano de las acciones, definidas de acuerdo con el despliegue de la estrategia, para verificar si se están alcanzando los resultados esperados y, en caso contrario, tomar a tiempo las acciones correctivas.

Permite así que todos sepan claramente si el desempeño es bueno o malo con base diaria, por hora si es necesario, o bien semanal o mensual, según el caso.

Permite que todos, en todos los niveles, vean rápidamente la desviación o el problema que impide alcanzar las metas. Y que todos, por igual, sean responsables de tomar las medidas necesarias para corregir esos problemas rápidamente.

La figura siguiente muestra la gestión tradicional, sin gestión diaria, en la que hay una demora en implementar una acción correctiva para volver al desempeño esperado.

La introducción de la gestión diaria hace continuo el seguimiento de los resultados y reduce así el tiempo para realizar las correcciones y llevar nuevamente el desempeño al nivel esperado, con pocas pérdidas, como muestra la figura siguiente.

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Empezar por el despliegue de la estrategia a todos los niveles

La gestión diaria comienza con un sólido proceso de definición y despliegue de la estrategia, iniciado con la explicitación de los propósitos de la empresa y el “norte verdadero”, las prioridades de la empresa en el futuro próximo, digamos de 12 a 18 meses.

Esto debe desplegarse en indicadores específicos en el nivel macro, en cascada hacia los niveles funcionales, las células de trabajo y cada persona.

Todos en la empresa deberán conocer las prioridades y los desafíos para el pleno éxito del negocio y lo que se medirá para que, de forma proactiva, surjan decisiones que permitan la entrega correcta de lo planificado y posibiliten el compromiso de todos, cada uno en su nivel de responsabilidad.

Así, los indicadores deberán medir y orientar qué resultados deben alcanzarse y qué hacer cuando algo se salga de lo previsto.

A partir de ahí, toda la organización, sus áreas productivas, administrativas, comerciales y de soporte, deberá montar tableros de gestión visual en un lugar visible y de fácil acceso, cerca del lugar de trabajo, para permitir las reuniones que se realizarán diariamente, o con la frecuencia necesaria.

La figura siguiente ilustra cómo se despliegan los indicadores para cada nivel de la empresa.

Cómo funciona la GD

A partir de un tablero como el mostrado arriba, completado con base en los datos actualizados todos los días o con la frecuencia necesaria, el equipo del departamento, área o célula se reúne para discutir los números alcanzados en comparación con lo que se esperaba, o si un determinado plan de acción se ejecutó de la forma prevista.

Esta reunión debe ser conducida por el liderazgo del área de acuerdo con los diferentes niveles de la organización. En un área productiva pueden ser los supervisores y sus líderes. En el área comercial, en cambio, puede ser el director con sus gerentes.

La reunión debe ser rápida y objetiva (aproximadamente 30 minutos), con todos enfocados y concentrados en aportar sus contribuciones en relación con los problemas revelados en el tablero y las brechas que deberán trabajarse mediante ciclos rápidos de PDCA.

Durante la reunión, el liderazgo debe actuar como un “director de orquesta”, capaz de involucrar adecuadamente a todos los miembros del equipo. El foco deberá estar en la evaluación y comparación de lo planificado con lo realizado.

El líder debe saber preguntar, buscando ayudar a aclarar la situación con preguntas exploratorias como “¿Qué pasó?” hasta sentir que el grupo tiene una buena comprensión de la situación, y pasar entonces a explorar las causas raíz preguntando los porqués.

Se espera que los participantes no traigan respuestas superficiales sin un buen análisis de las causas raíz y de las contramedidas para los problemas, que deben analizarse previamente, ya que se espera una toma de decisiones y consenso en relación con las contramedidas en la propia reunión para que el resultado se recupere enseguida.

El líder debe evitar dar las respuestas o sugerir, aunque tenga una buena idea de lo que podría intentarse, pues igualmente importante es desarrollar la capacitación de los colaboradores.

Esta actividad se convierte, por lo tanto, también en un medio para desarrollar a las personas, cambiar su forma de pensar, cómo resuelven los problemas y cómo trabajan en equipo.

La visualización debe ser simple para garantizar la claridad y el foco y facilitar la comprensión de todos, como en el ejemplo anterior: dentro de la meta = verde, fuera de la meta = rojo. Las discusiones deberán concentrarse en los puntos rojos y en la búsqueda de contramedidas eficaces. Y no en buscar señalar culpables o eventuales responsables, ni en generar discusiones interminables, sin objetividad ni foco.

La GD permite estimular el trabajo en equipo y posibilita el compromiso de todos con lo que es fundamental para cada uno: su trabajo. Y conecta a todos con las necesidades esenciales de la empresa en ese momento, su norte verdadero.

Todos son responsables de que los números estén dentro de lo previsto y de que los problemas se corrijan rápidamente.

Por eso, en las reuniones diarias, cuando todos estén frente al tablero de gestión diaria, deben hacerse típicamente las siguientes preguntas: “¿Hice el trabajo correcto, en la cantidad correcta y en el momento correcto?”; “¿Cómo están los resultados actuales en comparación con los resultados planificados?”; “¿Cuál es el problema?”; “¿Por qué hubo una desviación de lo planificado?”; “¿Cuál fue la causa?”; “¿Qué tipos de mejoras son necesarias?”; “¿Cómo puedo contribuir?”; “¿Qué tipo de ayuda será necesaria?”.

Se debe procurar crear un ambiente en el que ocultar problemas no tenga sentido y no sea aceptable ni siquiera posible. Por el contrario, exponer los problemas, cuestionar y resolver eficazmente pasa a ser la manera de trabajar.

Los resultados consolidados, que pueden ser de un día o de un turno de trabajo, reflejan, en los casos vinculados a la operación, cuán eficaz fue el seguimiento hora a hora. Si, por ejemplo, en una línea de producción, el resultado hora a hora quedó dentro de lo previsto, al final del turno y de ese día, lo que se consolidará en el tablero gerencial será, en consecuencia, el resultado deseado.

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Pero los problemas ocurren todo el tiempo y, cuanto más tiempo se dedique a entenderlos y resolverlos, mayores serán las consecuencias. Para que la GD pueda ser eficaz, entonces, los problemas deben resolverse. Pero no siempre las soluciones son inmediatas o están al alcance del nivel de conocimiento y habilidad de los involucrados.

Por eso, es fundamental estructurar la cadena de ayuda: la convocatoria de especialistas para resolver problemas, de nivel en nivel, cada uno con su responsabilidad y su tiempo de resolución del problema definidos. Cada persona debe saber qué hacer, cómo, cuándo y a quién pedir ayuda cuando algo está fuera de lo esperado.

De este modo, cada colaborador debe ser capaz al menos de intentar resolver los problemas que perjudican su desempeño. Si no lo logra, debe llamar a un líder, que también debe intentar resolverlo. Si este no lo logra dentro de un tiempo determinado, debe llamar a otro nivel, quizá de supervisión, o a un grupo externo como mantenimiento o calidad. Si el problema persiste, se llama al gerente para que intervenga y, si no es capaz de solucionarlo, puede llamar al director o incluso al presidente en caso de que ocurra algo muy serio.

La cadena de ayuda invierte, por lo tanto, la organización piramidal tradicional, que se convierte en una cadena de apoyo a la agregación de valor y a la resolución de problemas.

 

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Ejemplos: área productiva y área comercial

Mostraremos dos ejemplos a modo de ilustración, uno en un área productiva y otro en el área comercial.

En el primero, el tablero del nivel gerencial de la fábrica, creado a partir de la planificación y el despliegue de la estrategia, presenta los indicadores en las siguientes dimensiones:

Volumen de Producción, Financiero, Calidad, Entrega, Personas, SSMA.

Estos números se derivaron de los A3 estratégicos creados a partir del Norte Verdadero. En el tablero, para cada uno de ellos, hay una meta definida que debe alcanzarse diariamente para lograr el éxito de lo planificado, en la entrega de valor a los clientes con los consiguientes resultados para los accionistas.

La reunión se realiza un miércoles y algunos problemas en el tablero siguiente se muestran crónicos (como el bajo volumen despachado, el exceso de inventario y de horas extras). Si no se hace nada para corregir estas anomalías, el resultado quedará comprometido. Lo que ocurre en la práctica es que los problemas visibles permiten una clara comprensión y orientación del equipo para atacarlos, con acciones simples de contención y PDCA estructurados, que orientarán acciones más robustas. Nada puede superar el plazo máximo de 5 días para su ejecución.

En las reuniones siguientes, como fruto de las decisiones y acciones tomadas para solucionar los problemas, se percibe en el mismo ejemplo de abajo que los problemas que eran crónicos se solucionaron y que el grupo, en este caso en la reunión del viernes, discutirá solo dos puntos con resultados por debajo de lo planificado – rechazo interno y número de tarjetas de SSMA.

En el segundo ejemplo, en el área comercial, el tablero creado para la gestión diaria presenta los indicadores en las siguientes dimensiones: volumen por región, masa de contribución, margen neto, estado de los pedidos, market share, nivelación de las ventas, gastos, visitas a clientes, atención.

Con el mismo método usado en el ejemplo anterior, en el tablero, para cada uno de ellos, hay una clara expectativa cuantitativa en relación con los resultados esperados.

En la reunión del miércoles, además de los problemas puntuales y del bajo performance generalizado, otros cuatro problemas se revelan crónicos (pedidos con pendientes, ventas del producto KLM, gastos y visitas a clientes), con la necesidad de una rápida corrección; de lo contrario, el resultado de la primera semana del mes será malo y el cierre en relación con lo planificado quedará por debajo de las expectativas. Otro problema, que sería motivo de celebración en empresas sin gestión diaria y sin cultura lean, es el volumen total de ventas muy superior a lo previsto. Sí, esto es un problema, pues causa desnivelación, probablemente comprometerá la entrega, generará costos innecesarios e insatisfacción para el cliente.

Sin la gestión diaria, sería solo un número más perdido entre tantos otros que forman parte del portafolio de indicadores de una empresa. Además de las acciones puntuales para cada número por debajo de la meta, se definieron algunas acciones para los problemas crónicos:

1. Pedidos con pendientes: Grupo de trabajo del equipo de administración de ventas con los vendedores para cerrar los pedidos con pendientes.

2. Ventas del producto KLM: Acciones promocionales (sin comprometer el margen) para aumentar las ventas del producto KLM – las acciones incluyen: banners en los puntos de venta, actuación de promotores.

3. Gastos: Análisis de los gastos que pueden posponerse sin comprometer las ventas.

4. Visitas a clientes: Cancelación de algunas reuniones para permitir una mayor presencia con los clientes.

5. Mayor volumen de ventas: Reducir la capacidad de pedidos para las regiones Sur, Norte y Nordeste durante 1 día.

El market share también es un indicador por debajo de las expectativas, pero por ser solo un indicador de resultado y con baja movilidad diaria, no hay una orientación específica para corregirlo más allá de las propias acciones en conjunto, que harán que las ventas y la cobertura aumenten. En este caso, el director comercial solicitó que se mantuviera, ya que había un A3 específico para tratarlo y quería que todos recordaran el objetivo diariamente.

En el área comercial, la reacción en relación con los números tiende a ser más lenta, a diferencia de la respuesta rápida que ocurre en las operaciones de fábrica. Si estas discusiones se hicieran solo al final del mes, el tiempo de respuesta y recuperación sería aún mayor y con consecuencias fatales para el desempeño anual.

En las reuniones siguientes ya se percibe una reacción que indica que las acciones tomadas en conjunto fueron eficaces.

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Conclusión

Lo que se pretende con la GD es el seguimiento y la ejecución de la estrategia en todos los niveles para garantizar que las desviaciones aparezcan claramente y sean atacadas en la fuente, lo más rápidamente posible.

Una empresa que no practica la GD, es decir, que no tiene un método estructurado y continuo para dar seguimiento diario a las acciones y resultados previstos en el plan estratégico, no logra detectar los problemas que surgen, exponerlos y resolverlos.

Por lo tanto, no es capaz de corregirlos, lo que perjudica los resultados y no genera el compromiso ni el involucramiento de las personas con la estrategia, y además pierde la oportunidad de generar aprendizaje para sus colaboradores.

En cambio, una empresa que utiliza la GD es capaz de ver las desviaciones en cuanto ocurren, puede iniciar rápidamente la resolución de problemas para garantizar los resultados esperados y revisar las estrategias, manteniendo vivo el compromiso y el desarrollo de las personas que realizan el trabajo que genera valor. Es así una fuente inagotable de aprendizaje para la organización, y garantiza no solo el desempeño actual, sino que también se capacita para enfrentar desafíos futuros.

La gestión diaria es un poderoso método para garantizar la ejecución eficaz de la estrategia. Sin ella, el despliegue de la estrategia, por más sólidos que hayan sido los acuerdos horizontales y verticales y por más correctas que hayan sido las elecciones y definiciones de los indicadores, tiene grandes probabilidades de fracasar, pues surgirán problemas en su implementación.

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Agradecimientos

A Tamiris Masetto Manzano por la edición y revisión de este artículo y a Nêio Mustafa por la dirección de arte gráfico.