“Suba el listón” para usted mismo

Nuestro libro Raise the bar- From zero to 1 billion comparte las lecciones que aprendimos al escalar el Grupo Aramis hasta su salida a bolsa (IPO) en Euronext. El propio título resume nuestra principal percepción, con un matiz. Es fácil interpretarlo como “elevar las expectativas de los demás”, pero nuestro principal aprendizaje es la importancia de elevar el listón para uno mismo. El equilibrio entre garantizar el desempeño de hoy y adaptar la empresa al mañana es una prueba constante para el liderazgo y, a medida que los clientes, los mercados y el mundo evolucionan, no hay respuestas definidas. Las mejores prácticas pueden inspirar y hacer que usted mire su propia situación de manera diferente, pero en realidad no ayudan: son las mejores prácticas de ayer, y lo que necesitamos descubrir es hacia dónde van las cosas en los próximos años.

Nos enseñaron que escalar una empresa era simplemente una cuestión de estructura y procesos. Estructura tal como se plasma en un organigrama: departamentos especializados interconectados por medio de una jerarquía. Cada líder de departamento está encargado de administrar su departamento de acuerdo con los objetivos presupuestarios que vienen de arriba, así como de hacer las inversiones necesarias para adaptarlo a las circunstancias presentes y, en el mejor de los casos, al futuro. Los procesos son principalmente reglas sobre cómo hacer las cosas para obtener un resultado consistente. El trabajo se ve, en general, como prescrito. Las acciones definidas forman parte del proceso, que se optimiza constantemente para beneficiarse de economías de escala o de la automatización.

La premisa es que, si establecemos la estructura adecuada y seguimos los procesos correctos, alcanzaremos un desempeño continuo. Siguiendo este razonamiento, cuando las cosas cambian, necesitamos reestructurarnos para adaptarnos a las nuevas condiciones del mercado y rediseñar nuestros procesos. La consultoría se ha convertido en toda una industria para conducir a las organizaciones a través de estos cambios. Sin embargo, ¿son verdaderas estas premisas? ¿O se han convertido en una ideología, un programa que debe implementarse independientemente de sus consecuencias?

Si miramos los veinte años transcurridos desde la fundación de Aramis, realmente no vemos muchas organizaciones prosperando. Lo que vemos son multinacionales que dominan sus mercados por el puro poder financiero, servicios al cliente cada vez más cuestionables prestados por sistemas digitales inflexibles y empleados descontentos, sin una misión clara y con empleos a veces sin propósito, que se sienten como nada más que un engranaje de una máquina burocrática. Dentro de la perspectiva de estructura y proceso, si los clientes se quejan, es que esperan demasiado. Y si el proceso falla, tiene que ser culpa del empleado. En esta mentalidad, los procesos son la solución y las personas siempre son el problema (¿por qué no pueden simplemente seguir el proceso y estar contentas con ello?)

En los primeros días de expansión del negocio de Aramis, que vendía autos nuevos y usados por Internet, crear una estructura (nuevos cargos y departamentos y organigramas de quién reporta a quién) y definir procesos (con mapas e instrucciones detallados) también fue nuestro enfoque. Pero a medida que la complejidad aumentó y sentimos que la empresa se volvía cada vez más rígida e incapaz de responder a desafíos claros, aprendimos a ir al gemba para ver los problemas por nosotros mismos e investigar las causas.

En el gemba, difícilmente se ven estructuras o procesos. Lo que se ve son personas y sistemas. Las personas responden a las solicitudes de otras personas y lo hacen utilizando sistemas. Tanto las personas como los procesos están especializados, así que en algún momento hay una transferencia, y la secuencia de transferencias crea un proceso. Por ejemplo, en nuestro caso de venta de autos a través de un sitio web, el vendedor que habla con el cliente potencial difícilmente será la misma persona que descarga el auto del camión cuando llega o que lo prepara para que el cliente lo reciba. Se puede imaginar un pequeño punto de venta en el que la misma persona haría los tres trabajos, pero con el tamaño la especialización tiene sentido.

Esta especialización, sin embargo, rompe el flujo suave y continuo de la experiencia del cliente y del trabajo, y crea interminables puntos de fricción en las zonas de transferencia entre procesos. El equipo de ventas está constantemente equilibrando las necesidades especiales de los clientes sentados frente a él y las instrucciones de su propia jerarquía (a menudo expresadas concretamente como incentivos para vender esto o aquello). El equipo de preparación lidia con cambios de programación, ya sea de los clientes o de la logística, y con problemas imprevistos en el auto que puede o no resolver por su cuenta. Y a medida que los segmentos de los procesos se desincronizan, los empleados entran fácilmente en conflicto sobre quién debería hacer qué, quién hizo qué mal y quién es el culpable de cada contratiempo.

La segunda lección del gemba es que el desempeño no proviene de procesos perfectos, sino de personas comprometidas y curiosas. Algunos equipos manejan los contratiempos con fluidez, cuidando primero a los clientes y ayudándose unos a otros en las zonas de superposición para encontrar la solución “menos mala” a problemas intratables. Manejan con sabiduría las prioridades contradictorias y se apoyan mutuamente. Otros equipos, por el contrario, parecen tomar cada tarea y responsabilidad en su sentido más estricto, se estorban unos a otros y parecen disfrutar jugando al juego de la culpa. Es fascinante ver el repentino impacto negativo que un solo integrante nuevo malhumorado puede tener en un equipo de alto desempeño - todo se reduce a las personas.

Todo se reduce al juicio de las personas, para ser precisos. Las organizaciones están llenas de contradicciones porque ninguna estructura o proceso puede diseñarse perfectamente para las condiciones actuales del mercado - y estas cambian más rápido de lo que las organizaciones pueden cambiar. Pero algunas personas, tanto líderes como empleados, manejan estas contradicciones mejor que otras. Entienden las prioridades y toman las decisiones correctas para que todos disfruten de la experiencia. Hemos visto a algunos agentes de atención al cliente transformar a clientes que estaban enojados por una falla real de proceso de nuestra parte en promotores entusiastas: escucharon, empatizaron, compensaron. Sí, habría sido mejor que el problema no hubiera ocurrido, pero la habilidad y la inteligencia emocional del equipo de atención al cliente pueden marcar toda la diferencia.

Así como se considera de sentido común que el crecimiento orgánico debe sostenerse en la estructura y los procesos, el pensamiento empresarial habitual postula que, para crecer con éxito mediante adquisiciones, se deben implantar rápidamente los mismos sistemas en todas partes y luego recuperar los costos de sinergia centralizando la ejecución de esos sistemas en centros de soporte compartidos. Esta teoría aún prevalece, aunque la tasa de éxito de las adquisiciones sigue siendo extremadamente baja. Mirándolo desde el gemba, nos dimos cuenta de que lo que hace que las personas y los equipos rindan es su relación con sus herramientas. Cuando entienden sus herramientas y sistemas, cómo funcionan, qué muestran y qué sesgos tienen, toman decisiones sólidas. Cámbieles el sistema y necesitarán aprenderlo todo de nuevo desde cero - muchas veces sin ganas.

En lugar de imponer sistemas únicos en nuestras adquisiciones - como con la sinergia de estructuras o procesos - adoptamos un enfoque diferente, basado en el gemba, para la integración (por cierto, rara vez hablamos de “adquisiciones” e “integración” internamente. Preferimos hablar de “unirse al grupo” y “trabajar juntos”. Sabemos que las palabras pesan y nos resulta más fácil preservar y aumentar el compromiso de los empleados). Nos enfocamos en las personas. Primero, discutimos regularmente con los equipos de liderazgo los principales problemas lean de nuestro negocio: ¿qué satisface realmente a los clientes en cada cultura? ¿Cómo compramos el auto correcto en el momento correcto para mantener bajos los plazos y los inventarios? ¿Cómo evitamos costos excesivos enfocándonos en la calidad y acercándonos a hacerlo bien a la primera? ¿Cómo garantizamos que las herramientas y los sistemas funcionen para cada miembro del equipo dondequiera que esté? Y, para cada uno de estos problemas, ¿cómo involucramos a los miembros del equipo en reconocer el problema y encontrar soluciones locales?

Luego, a medida que los equipos de primera línea lidian con estos problemas típicos, hacemos que compartan su experiencia y sus contramedidas locales a través de comunidades de práctica en toda la empresa, donde las personas discuten sus perspectivas, insights e iniciativas. Con estas comunidades de práctica, vemos a personas de diferentes culturas y orígenes convergiendo progresivamente y construyendo juntas una comprensión común de cómo administrar mejor el negocio. Esto, a su vez, estimula una convergencia natural de sistemas y herramientas, a medida que los sistemas evolucionan en la misma dirección y las herramientas se comparten en toda la empresa. Las sinergias que buscamos son las del mejor juicio compartido en todo el negocio, en diferentes circunstancias locales y con personas con trayectorias diferentes, pero que adhieren progresivamente a la misma teoría del éxito. 

¿Cómo se puede fomentar un mejor juicio en general? Esta es la cuestión central del liderazgo. Las estructuras y los procesos no ayudarán. El buen juicio es una cuestión de interpretación, de ver los hechos de manera diferente, muchas veces a la luz de la experiencia, y tomar la decisión sensata - no necesariamente la decisión prescrita. El juicio también significa asumir riesgos. Significa tomar la iniciativa para corregir una falla en el proceso. Esto, a su vez, significa arriesgarse a ser culpado por la estructura, que considera que su papel es imponer la conformidad y no servir a los clientes.

En el gemba, uno se da cuenta de que su desempeño general está muy ligado a esos momentos mágicos en que alguien tiene la percepción correcta y toma las iniciativas correctas que salvan el día. Luego también se da cuenta de que, en términos de corregir procesos, necesita el mismo buen juicio de las personas para llegar a ideas sensatas de kaizen - que puedan convertirse en mejoras completas de procesos. Lo que también descubre es que estas percepciones e iniciativas nacen principalmente de conversaciones dentro de los equipos. Cuando tienen la conversación correcta, harán lo correcto. Cuando tienen la conversación equivocada (o ninguna conversación), no lo harán. 

Para entender la visión de las personas y los sistemas, pasamos a observar los protocolos relacionales - las normas sociales que orientan cómo las personas interactúan entre sí y con los sistemas vigentes. Estos protocolos son tan afectivos como cognitivos: ¿quién puede hablar fácilmente con quién? ¿Sobre qué? ¿En qué tono? ¿Qué tipo de emociones se consideran normales o anormales dentro del equipo? Por ejemplo, ¿la frustración o la ira forman parte del protocolo relacional y se expresan con frecuencia, o son señal de una situación anormal que necesita resolverse? Del mismo modo, ¿la disposición a ayudar y expresar satisfacción en el trabajo forman parte del protocolo relacional o son eventos raros? En lo que respecta al kaizen, ¿se incentivan y se da seguimiento a las sugerencias, o se desaprueban e ignoran?

Estos protocolos relacionales no pueden definirse ni por la estructura ni por el proceso, por mucho que los defensores de la estructura y del proceso intenten hacerlo. Son puramente interacciones humanas, formas de relacionarse unos con otros, y tienen un fuerte componente emocional. Por ejemplo, el grado de confianza que transmite la cultura de la empresa, o el sentimiento de unión en oposición al sentimiento de competencia, son emociones. Además, a medida que la empresa crece en diferentes culturas, las emociones consideradas normales y anormales varían de país en país. 

Los líderes - como aprendimos por las malas - tienen un impacto desproporcionado en estos protocolos relacionales. Alguien trae una mala noticia y usted reacciona con ira, tal vez dirigiendo un poco de ella hacia el mensajero? Las personas concluirán que está bien reaccionar con ira ante las malas noticias. ¿Usted expresa frustración porque un problema no se está resolviendo o no se está tratando como le gustaría? Las personas pensarán que la frustración está ok en sus interacciones con los demás, y así sucesivamente.

Elevar el listón para nosotros mismos significa entender profundamente lo que Isao Yoshino, un sensei de Toyota, nos describió en Japón como “mostrar la espalda”, entendiendo que, como líderes, todos están siempre mirando su espalda, mientras usted mira hacia otro lado, para ver cómo reacciona - qué se considera “ok” o “no ok” al reaccionar emocionalmente ante las situaciones.

Básicamente, elevar el listón significa ser más pacientes con las personas en el piso de la fábrica que describen sus actividades hasta que descubramos el verdadero punto clave de conocimiento; reaccionar con más calma cuando nos cuentan que algo, una vez más, no está funcionando como se esperaba; ser más generosos en la evaluación y agradecer con más frecuencia a los empleados por hacer un buen trabajo. Significa asumir la responsabilidad por estos protocolos relacionales invisibles que están detrás de cada interacción en la empresa y que, en última instancia, son responsables del desempeño real - así como de nuestra propia capacidad de adaptación.

Las personas son la solución, los procesos son el problema. Practicar el lean durante años en el gemba nos enseñó esto. Lo que hace que el lean sea lean, aprendimos en Japón, no es ni la burocracia ni los sistemas de la empresa, sino el espíritu escurridizo del kaizen que algunas personas tienen y otras no. La sensación de que, cuando algo sale mal, usted se pregunta qué podría haber hecho USTED mejor antes de culpar a otra persona. La mirada implacable hacia el muda y el trabajo innecesario, y el esfuerzo por involucrar a las personas en encontrar nuevas maneras de eliminarlo. Desde este punto de vista, los elementos del TPS - satisfacción del cliente, just-in-time, reaccionar ante cada defecto, nivelar las cargas de trabajo, estudiar los estándares, intentar el kaizen, desarrollar confianza mutua por medio de la estabilidad - son todos protocolos relacionales sobre cómo tratar con los clientes , la logística, la jerarquía, las cargas de trabajo, los procedimientos, la resolución de problemas o los sistemas. 

Cada elemento del TPS ofrece oportunidades para el kaizen, visualizando un desafío claro, como responder mejor a los clientes, reducir los plazos de entrega, etc. Estas oportunidades pueden aprovecharse o ignorarse. Como líderes, es nuestro trabajo crear un tipo de cultura en la que el kaizen esté en primer lugar y sea una emoción positiva que las personas experimentan juntas (el placer de acercar el valor a los clientes). Ahora sabemos que esto no sucederá por sí solo a menos que nosotros mismos lo demostremos y lo modelemos. Si usted quiere una empresa más lean, debe ser el cambio que quiere ver.

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