Una transformación empresarial a través de la Gestión Diaria
Supergasbras pertenece a SHV Energy, líder mundial en distribución de gas licuado de petróleo (GLP), y distribuye 140 mil toneladas de GLP, atendiendo aproximadamente a 11 mil puntos de reventa, 10 millones de familias brasileñas y más de 50 mil clientes industriales y comerciales en todo el país. Además, cuenta con veinte unidades de negocio con 17 plantas envasadoras, más de 40 depósitos y una planta de fabricación y recalificación de cilindros.
Con los diversos cambios que el mercado del gas ha sufrido en los últimos años, Supergasbras se sintió desafiada a buscar la excelencia en sus operaciones para entregar más y mejor valor a sus clientes. Para ello, inició una Jornada Lean.
Los principales resultados fueron:
El inicio de la jornada y la definición de prioridades
La empresa inició su jornada lean en 2017, en una unidad piloto donde se creó el modelo de implementación para todo Brasil, así como la forma de medir el progreso de esta jornada mediante niveles de madurez.
La implementación en cada unidad de negocio comenzó por las áreas de operaciones y logística y luego se ha ido expandiendo a las áreas de soporte, como comercial, instalaciones industriales, finanzas y RR. HH. El trabajo de Supergasbras con lean implica la implementación de seis elementos básicos del sistema de gestión Lean. Los elementos son:
1) Gestión del Desempeño (GD) es un sistema de reuniones entrelazadas para evaluar el desempeño y priorizar los principales problemas que deben resolverse.
2) Resolución de problemas es el elemento que estructura, mediante un método científico de 8 pasos también conocido como A3, el tratamiento de los problemas expuestos en las reuniones de GD.
3) Estandarización es el elemento que garantiza que los resultados de las soluciones implementadas en los A3 se mantengan y amplíen.
4) 5S – es el elemento que ayuda a crear estándares en el entorno de trabajo o en el proceso, haciéndolo más organizado, más seguro y haciendo más fácil y rápida la identificación de anomalías, además de ayudar a capacitar al equipo para eliminar desperdicios.
5) Gemba – es el elemento que desarrolla al líder para ir al gemba a confirmar estándares y/o desarrollar a las personas para la mejora continua mediante preguntas abiertas.
6) Trabajo estandarizado del Líder es el elemento mediante el cual el líder estructura y estandariza sus actividades diarias en una agenda y bloquea horarios para cumplir con las actividades que son esenciales para que un líder Lean sostenga y desarrolle la cultura de mejora continua.
Para evaluar el progreso de la jornada, se creó una escala de Madurez de 0 a 5, en la que el nivel 1 corresponde al inicio de la implementación en un área piloto de la unidad, y el nivel 5 corresponde a la implementación en todas las áreas de la unidad de negocio con madurez plena.
Hoy todas las unidades de negocio ya han iniciado su jornada Lean, aunque se encuentran en niveles de madurez diferentes.
La GD como base para ejecutar la estrategia
En Supergasbras, la GD comienza con el despliegue de la estrategia, como se muestra en la figura a continuación:
A partir de este despliegue, cada área en cada nivel tiene objetivos claros por alcanzar. A continuación, se definen las variables de control (indicadores) que el área medirá para alcanzar esos objetivos. Es importante que estas variables sean muy visuales, estén orientadas a la meta y permitan identificar fácilmente si el equipo está ganando o no (vea el ejemplo a continuación).
Estas variables se colocan en el tablero de desempeño que se monitoreará en la GD.
Otro punto importante al armar la estructura de la GD es pensar en cómo se entrelazan las reuniones, nivel tras nivel.
Pero ¿cómo funciona la GD en Supergasbras?
Los niveles de las reuniones
Supergasbras estableció cuatro niveles de reunión en su modelo de gestión con la GD, cada uno con su tablero:
El tablero de línea se completa cada hora y lo llenan los propios operadores, que cuentan con la cadena de ayuda para escalar los problemas cuando sea necesario.
Los demás tableros se completan diariamente y en la reunión participan el líder del área y sus reportes directos, analizando los problemas que ocurrieron en las últimas 24 horas y/o que fueron escalados desde el nivel inferior.
Las reuniones son cortas y siempre se realizan frente al tablero, normalmente con las personas de pie. Necesitan una agenda clara, en la que se discutan las últimas y las próximas 24 horas de trabajo. Estas reuniones no son para resolver el problema, sino para evaluar las brechas de desempeño en las variables de control, asignar acciones para restablecer el desempeño deseado y/o definir qué acciones se escalarán al siguiente nivel (acciones que el equipo no tiene autonomía para resolver).
Resolver problemas involucrando a todas las personas todos los días
Las reuniones de GD siempre están exponiendo problemas, y según su nivel de complejidad se pueden utilizar diferentes enfoques. Por ejemplo, los problemas simples, llamados de ver y actuar, que no requieren un análisis de causa raíz, basta con asignarles una acción para resolverlos. Los problemas más complejos, sin embargo, exigen una metodología científica para su resolución, mediante una herramienta que conocemos como A3.
Entonces, en resumen, ¿qué podemos aprender de Supergasbras?
Nuestros aprendizajes y consejos para quienes están comenzando
Después de algunos años de jornada, Supergasbras ya reúne varios aprendizajes obtenidos a lo largo de sus esfuerzos.
El equipo de Supergasbras considera que algunos elementos ayudaron mucho en la jornada:
Al final, la implementación lean en Supergasbras es un ejemplo más del éxito de la aplicación de esta filosofía en los más variados sectores.
Lo que la empresa enfatiza es que las herramientas y prácticas lean, aunque vitales para el éxito, representan solo el 20% del camino. El otro 80% está en el desarrollo de las personas, en el compromiso y en la cultura que debe crearse.
Parte de los nuevos comportamientos deseados para que los problemas sean expuestos y resueltos por todos en todos los niveles es la creación de entornos psicológicamente seguros, donde las personas se expresan, comparten sus opiniones e ideas abiertamente, asumen riesgos, admiten fallas, aprenden de las fallas y mantienen discusiones honestas y abiertas.
La seguridad psicológica y la lucha constante contra la cultura del miedo en la exposición y el tratamiento de los problemas deben trabajarse de forma propositiva, involucrando a líderes y colaboradores en todos los flujos de valor de la organización.
La empresa entiende que el camino es largo y que solo juntos, aprendiendo unos de otros, podemos ayudar a las personas a realizar mejor su trabajo, lograr excelentes resultados, entregar cada vez más valor a sus clientes y mejorar la sociedad.
Video de presentación de la GD en Supergasbras: https://conteudo.lean.org.br/gerenciamento-diario-gd
