Lean también es ‘respeto por los proveedores’

Implementar el sistema lean de manera eficiente y sostenible en una empresa no es un proceso sencillo por una serie de motivos. Uno de ellos es que implica ir más allá de los límites de la propia compañía: también debe involucrar a los proveedores de la organización.

Esto nos lleva a pensar que el concepto y la práctica lean de respeto por las personas debe ser algo aún más amplio, no solo relacionado con los colaboradores de la empresa que busca la gestión lean, sino que también debe extenderse por todo el ecosistema organizacional, incluido el “respeto por los proveedores”.

¿Y qué significa esto?

En resumen, en la gestión lean, el respeto por los proveedores debería ser una extensión del concepto y la práctica de respeto por las personas que se da dentro de una compañía que busca la práctica del pensamiento lean.

Respetar a las personas, en la gestión lean, no significa solo el sentido común de ser amable, sino respetar el desarrollo y la autonomía de cada persona. En otras palabras, respetar es apoyar y estimular a todos en la organización a mirar con sentido crítico su trabajo y los procesos en los que participan, con el fin de revelar y resolver problemas, encontrar y eliminar desperdicios,  aumentar la creación de valor en todo lo que hacen y, en consecuencia, generar aprendizaje.

En este sentido, respetar a los proveedores significa estructurar y buscar esa misma práctica resumida arriba, pero también en el contexto de cada uno de los proveedores y socios. Es decir, trabajar para que todas las personas vinculadas directa o indirectamente a la empresa entiendan y practiquen el lean en su día a día.

La práctica lean, de esta forma, implica colaboración, integración y confianza, ya sea dentro o fuera de la organización. Es necesario ampliar la idea de que el lean es algo que se implementa única y exclusivamente en el interior de una compañía. De manera más amplia, es necesario pensar que la jornada lean debe darse dentro y fuera de la organización, como en una red de aplicaciones y conexiones. Esto implica una serie de cambios de mentalidad y de prácticas.

Por ejemplo, en empresas que están iniciando la implementación lean, hay que entender que a veces es necesario introducir y/o profundizar el lean también con los proveedores, estimulando esa transformación no solo entre las personas de la compañía, sino también entre sus socios. Esto aumenta el desafío, pues implica enseñar, difundir y estimular las prácticas lean en un abanico aún mayor de personas y procesos.

Para ello, es necesario cambiar las prácticas tradicionales de la típica relación con los proveedores. Por ejemplo, aquellas que ven a los proveedores básicamente como costos que deben reducirse, un fenómeno que a veces genera ambientes tóxicos, improductivos e insostenibles.

A diferencia de eso, la gestión lean parte de la premisa de que los proveedores deben verse como generadores de valor que deben ser constantemente perfeccionados, desarrollados, integrados… con el fin de agregar cada vez más valor a los procesos y, en consecuencia, a los clientes.

Así, la reducción de costos se volverá algo natural, en el sentido de ser una consecuencia y no un “fin en sí mismo”: un fenómeno derivado de la eliminación de desperdicios, de la mejora de los procesos, de la gestión y de la capacidad de resolver  problemas, optimizando la cadena de valor extendida como un todo.

En otras palabras, corresponde buscar prácticas que perpetúen y sostengan la entrega de valor. Es una visión de largo plazo, que implica asociación y, en consecuencia, más respeto. Y demostrar ese respeto a los proveedores también es, en la misma medida, fortalecer la relación.

El gran propósito del pensamiento lean es producir y entregar más valor al cliente. En esa jornada, la mejora continua debe abarcar todo el flujo de la cadena de suministro. Y los resultados deben compartirse de acuerdo con la lógica del “ganar-ganar”. Por lo tanto, prácticas como retrasar pagos, que benefician solo a una de las partes en el corto plazo, no están en línea con el pensamiento lean.

Una buena noticia es que el sistema lean cuenta con una serie de conceptos y prácticas que pueden acelerar este proceso. Por ejemplo, la Gestión Diaria (GD) puede implementarse no solo dentro de la empresa, sino también involucrando a los proveedores. En la medida en que la compañía se convierte en difusora de las prácticas lean de gestión, desarrolla en sus socios la idea y las prácticas más significativas y eficientes de una GD y las formas de aplicarlas en contextos específicos.

De forma similar, la organización puede ampliar la práctica lean apoyando a los proveedores en la aplicación del jishuken, término que significa “autoaprendizaje” en japonés y que, en la gestión lean, quiere decir propiciar que las personas aprendan lean al implementarlo en la práctica de los procesos involucrados.

De manera complementaria, existe también el concepto y la práctica del yokoten, que implica difundir entre todos los involucrados – incluidos los proveedores – los mejores estándares o procesos de exposición y resolución de problemas, para que sirvan de ejemplo y de fuente de inspiración a otras personas, equipos y, en este caso, otras organizaciones.

Si todo esto se realiza de forma estructurada y planificada, la jornada se vuelve verdaderamente sostenible y tenderá a generar un modelo de gestión no restringido a una sola empresa, sino ampliado a todo un ecosistema que involucra diversos eslabones: la cadena de valor end-to-end.

Desde otra perspectiva, también se puede crear una estructura de gobernanza más amplia, que abarque las dimensiones ambiental, social y corporativa, como se propone, por ejemplo, en el ESG, creando y fortaleciendo relaciones y prácticas maduras, sostenibles y socialmente responsables para todas las organizaciones que componen el ecosistema representado por la cadena de valor extendida.

Sin embargo, para que esto realmente ocurra, es necesario profundizar el concepto y la práctica lean de “demostrar respeto”. Se trata de un elemento central de la cultura lean, pero que no puede quedar restringido al universo específico e interno de una sola empresa. Debe valer también para todas las relaciones, tanto dentro como fuera de la organización, creando y fortaleciendo continuamente un verdadero “ecosistema lean”.